Оценка

 

Тесты и опросники

 

Исследования

 

Семинары

 

Модели компетенций. Успешный опыт разработки и внедрения на примере компании SuperJob

 

Авторы:

Людмила Никулина, к.э.н., управляющий партнер, ведущий консультант компании «Talent Lab»

Юлия Чашина, заместитель генерального директора по персоналу, компания SuperJob

 Статья опубликована в журнале "Управление человеческим потенциалом", июль 2010 №3 (23)

 

О компании SuperJob

Портал SuperJob.ru — лидер на рынке онлайн-рекрутмента в России. Ежегодно на портале SuperJob.ru более 3 500 000 человек находят отличную работу и более 170 000 ведущих российских и зарубежных компаний подбирают нужный персонал. Главная задача SuperJob.ru — максимально удобным образом нести информацию соискателям и работодателям друг о друге, поэтому портал предлагает своим клиентам и партнёрам самые передовые и инновационные решения и безупречный клиентский сервис. SuperJob.ru — Работа должна доставлять удовольствие!

 

Текущая ситуация. Цели и задачи проекта

В последние два-три года Компания SuperJobпереживает период бурного роста и развития: внедряются новые проекты, развиваются новые направления, ведет работу исследовательский центр, выпускается собственный журнал компании «Зарплатомер», огромное внимание уделяется качеству работы с клиентами. За это время численность сотрудников увеличилась более чем в два раза, организационная структура компании также претерпела изменения. Сейчас перед SuperJobстоит важная задача: не только выйти на новый уровень эффективности и управляемости,  стандартизировать процессы, в том числе и процессы управления персоналом, но и сохранить традиции и уникальную корпоративную культуру компании. Таким образом, идея внедрения управления по компетенциям продиктована временем и этапом, на который вышла компания.

Целью проекта стало привлечение и удержание людей, максимально соответствующих корпоративной культуре SuperJob, таких, которые способны и хотят достигать целей, поставленных перед компанией.

В качестве задач были обозначены:

  1. разработка моделей корпоративных компетенций,
  2. разработка функциональных компетенций - для отдела по работе с клиентами и отдела информации и коммуникаций,
  3. создание прикладных инструментов, которыми могли бы пользоваться в компании сотрудники и руководители, т.е. превращение управления по компетенциям в практичный, работающий механизм.

При реализации проекта важно было учитывать два ключевых условия: с одной стороны, разработать именно такие модели компетенций, которые были бы направлены на сохранение неповторимости существующей культуры компании и, с другой стороны, были бы ориентированы на будущее, чтобы сотрудники и руководители могли решать задачи завтрашнего дня, с учетом стратегических целей компании.

 

Почему управление по компетенциям не работает?

Нужно отметить, что многие организации сталкиваются с тем, что созданные модели компетенций оказываются нерабочими. Происходит это по нескольким причинам. Прежде чем мы перейдем к описанию опыта внедрения управления по компетенциям в SuperJob, давайте попробуем разобраться в этих причинах. 

Причина первая. Отсутствие функциональных компетенций.

Компания заказывает разработку только корпоративных компетенций, забывая о компетенциях профессионально-технических (или функциональных). Корпоративные компетенции, как правило, связаны с ценностями и культурой компании; они помогают находить людей, максимально подходящих организации и легко «встраиваемых» в ее культуру. Однако корпоративных компетенций недостаточно, чтобы сделать выводы об эффективности и результативности сотрудника в конкретной деятельности.  Здесь помочь могут именно функциональные компетенции, которые учитывают специфику работы и в гораздо большей степени связаны с функциональными навыками. Если же в компании разработаны только корпоративные компетенции, часто возникают ситуации, когда сотрудники, получившие высокие оценки по компетенциям, на самом деле оказываются далеко не лучшими профессионалами, и наоборот! Результат – разочарованные сотрудники (непонятные требования), разочарованные руководители (неэффективные, «непрозрачные» инструменты управления), разочарованные менеджеры по персоналу (неэффективное вложение средств компании в дорогостоящий инструмент и подрыв авторитета отдела персонала).

Причина вторая. Ошибки на этапе разработки.

Зачастую консультанты ограничиваются каким-то одним методом при разработке моделей компетенций. Например, проводят интервью с руководителями с целью выяснения их требований к сотрудникам или проводят опрос сотрудников для выявления качеств, необходимых в работе, а иногда и вовсе ограничиваются выбором компетенций из готовых, универсальных баз компетенций. В результате происходит следующее:

1) Модель компетенций опять-таки слабо связана с эффективностью сотрудников, так как не был проведен многосторонний анализ специфики деятельности и требований к сотрудникам.

2) Модель не учитывает культуру и ценности компании. Нам приходилось встречать одинаковые (!) модели компетенций, разработанные для компаний, работающих не только на разных рынках, но и в разных отраслях! Неудивительно, что в этих компаниях руководители не опирались на модель компетенций как на реальный инструмент подбора и оценки сотрудников.

3) Модель компетенций слабо дифференцирует людей. Например, проведя оценку персонала по компетенциям, компания сталкивается с тем, что результаты всех сотрудников – и лучших, и средних – примерно одинаковы, и непонятно, какие решения можно принять по итогам вот такой оценки. 

Третья причина.  «Внутренняя некомпетентность».

Бывает так, что, хотя при разработке моделей компетенций не было допущено ошибок,  в конечном итоге они все-таки практически не используются компанией или используются не в полной мере. Происходит это, как правило, из-за того, что изначально не было поставлено четкой цели: для чего предназначены модели компетенций, какие задачи они будут решать, как будут использоваться в дальнейшем. Или же при внедрении управления по компетенциям в компанию не были переданы практические инструменты, не были проведены подготовка и обучение HR-менеджеров и руководителей тому, как использовать модели компетенций на различных этапах работы с персоналом. В результате этого модель компетенций остается красиво оформленным документом, не имеющим никакой практической ценности. Эта проблема в практике встречается чуть ли не чаще, чем предыдущие. К сожалению, часто это происходит от  того, что HR-менеджеры или другие руководители, выступающие как заказчики проекта, сами не до конца понимают, зачем нужны компетенции и что с ними делать. И проект становится просто имиджевым, направленным на повышение статуса компании или HR-службы.

Список проблем и последствий можно продолжать. Но давайте все-таки поговорим об опыте успешного внедрения управления по компетенциям.

 

Этапы реализации проекта

Основными этапами реализации проекта стали:

Этап 1.

Продвижение внутри компании необходимости внедрения управления по компетенциям

Этап 2.

Сбор и анализ информации

Этап 3.

Формирование моделей компетенций и

их валидизация

 Этап 4.

  Разработка практических    

    инструментов длявнедрения управления по компетенциям

 Этап 5.

Подготовка HR-службы и обучение руководителей

Этап 6.

  Поэтапное внедрение. Консультационная поддержка, «горячая линия»

 

Мы остановимся на наиболее важных моментах, которые, на наш взгляд, стали ключевыми при внедрении управления по компетенциям в компании SuperJob. 

 

Этап 1. Продвижение идеи внутри компании

Для того чтобы управление по компетенциям стало действительно работающим механизмом, крайне важно, чтобы владельцы, руководители и сотрудники компании еще до начала реализации проекта понимали значение и важность нового подхода к управлению персоналом и были готовы реализовывать его на практике, поэтому данному этапу в SuperJob службой HRбыло уделено ключевое внимание. Основными шагами здесь стали:

1) Экономическое обоснование целесообразности проекта для владельца. В этом очень помогли данные анализа, проведенного HR-службой. Например, было подсчитано, что внедрение моделей компетенций позволит уменьшить среднюю стоимость закрытия одной вакансии на 30%, уменьшить среднюю стоимость адаптации нового сотрудника в течение первого месяца работы на 20%, увеличить ROIзатрат на обучение в год до 0,5.

2) Проведение презентаций и встреч с владельцем и руководителями компании, на которых рассказывалось об управлении по компетенциям и тех «выгодах» и возможностях, которые получают акционеры, руководители и сотрудники компании с внедрением нового подхода.

Что дает внедрение моделей компетенций:

Для акционеров:
 

  • Компетенции помогают достигать целей Компании и реализовывать стратегию
  • Снижается текучесть кадров => снижаются издержки на подбор и адаптацию
     
  • Растет удовлетворенность, лояльность и вовлеченность персонала => выше продуктивность и результативность
     
  • Возможность эффективнее управлять инвестициями на персонал
     
  • Имидж компании
     

Для руководителей:
 

  • Четкие критерии при найме и оценке сотрудников
  • Прозрачность критериев для мотивации
     
  • Управление карьерой: понимание кого и куда продвигать
     
  • Целенаправленное обучение и развитие сотрудников
     

Для сотрудников:
 

  • Четкое понимание ожиданий и требований в работе
  • Понимание зон роста для достижения результатов
     
  • Понимания критериев продвижения и поощрения

3) Участие в проекте ключевых руководителей и сотрудников как экспертов - носителей знаний о Компании. Их вовлеченность в проект с самого начала позволила не только собрать нужную информацию, но и подготовить людей к тому, чтобы принять новый подход к работе с персоналом. Ведь сотрудники должны были понимать, что требования к ним возрастут, а руководители должны были научиться использовать модели компетенций в своей ежедневной работе.

 

Этап 2. Сбор и анализ информации

Вторым важным условием, которое обеспечило успешность проекта, стало использование мультиметодного подхода на этапе сбора информации. Основными методами были:
1) стратегическое интервью с владельцем и топ-менеджментом,
2) интервью – анализ деятельности подразделения, которое проводилось с руководителями ключевых направлений;
3) интервью по критическим инцидентам с сотрудниками различных подразделений компании;
4) метод репертуарных решеток и ранжирования сотрудников;
5) сортировка карт универсальных компетенций.
При проведении интервью исследовались такие аспекты, как:
• стратегия компании, ее текущие и долгосрочные цели;
• положение на рынке и соотношение с конкурентами;
• продукты и услуги;
• системы и бизнес-процессы;
• показатели эффективности;
• структура;
• корпоративная культура и ценности;
• текущие и долгосрочные цели отдельно взятых подразделений;
• сотрудники и требования к ним, текущий уровень знаний и навыков.
Ключевым было то, что при сборе информации на каждом уровне (владелец, топ-менеджемент, руководители среднего звена, сотрудники) применялись одновременно несколько методов. Такой подход позволил обеспечить точное соответствие моделей компетенций специфике бизнеса и культуре компании, а также надежную связь между сформированными компетенциями и эффективностью сотрудников SuperJob.

 

Этап 3. Формирование моделей компетенций и их валидизация

На этом этапе из всего массива информации выделялась ключевая, касающаяся того, ЧТО и КАК должны делать сотрудники сейчас и в будущем, чтобы достигать текущих и долгосрочных целей компании. Кроме того, при формировании предварительных моделей компетенций в них включались только те позиции, которые были названы как минимум тремя респондентами из разных групп. В результате были сформированы пять моделей компетенций:
1. модель корпоративных компетенций,
2. модель компетенций менеджеров по продажам,
3. модель компетенций консультантов,
4. модель компетенций отдела коммуникаций,
5. модель компетенций исследовательского центра.
Каждая модель включает в себя название компетенции и перечень индикаторов поведения, то есть тех действий, которые должен демонстрировать сотрудник, владеющий данной компетенцией.

Табл.1.  Модели компетенций SuperJob (в таблице приведены названия компетенций, включенных в некоторые модели)

 

Модель корпоративных компетенций

Лидерское мышление

Увлеченность делом

Нацеленность на результат

Ориентация на улучшения

Доверие и помощь в команде

Ценность Клиента

Модель компетенций

менеджеров по продажам

Построение контакта с Клиентом

Ориентация на потребности Клиента

Убеждение и влияние

Достоинство и партнерский подход

Настойчивость

Самостоятельность и ответственность

Модель компетенций

консультантов

Личный контакт и внимание к Клиенту

Понимание и решение проблем Клиента

Надежность в работе

Работоспособность и стрессоустойчивость

Самостоятельность и ответственность

 

Ценными оказались и результаты валидизации моделей компетенций. Ведь мало только сформировать модели компетенций, важно проверить, насколько они действительно прогнозируют результативность и эффективность людей. Действительно ли лучшие сотрудники с точки зрения компетенций являются лучшими с точки зрения результатов работы? Ответы на этот вопрос дает этап валидизации. Из всех методов валидизации мы остановились на методе оценки сотрудников руководителями.

Как первый шаг для проведения валидизации были сформированы группы сотрудников для оценки. В каждом подразделении были выбраны несколько сотрудников, имеющих наилучшие результаты в работе, и такое же количество сотрудников со средними результатами в работе. Группы формировались руководителями на основе таких критериев, как качество исполнения рабочих задач, выполнение плановых показателей, достижение необходимых результатов и т.д.

Вторым шагом стала оценка выбранных сотрудников по компетенциям. Руководителям нужно было оценить сотрудников с помощью автоматизированного опросника, в основу которого легли индикаторы корпоративных и функциональных компетенций.  

После проведения оценки и сопоставления данных по группам лучших и средних сотрудников оказалось, что разница в оценках по компетенциям у лучших и средних сотрудников составляет  от 25 до 40%. Это доказывает, что модели компетенций действительно дифференцируют лучших и средних исполнителей. И в дальнейшем, оценивая людей по компетенциям при подборе, например, можно с высокой долей вероятности говорить, что лучшие люди по компетенциям будут лучшими и по результатам.  

 

Этап 4 и 5.  Разработка практических инструментов для внедрения управления по компетенциям и обучение использованию интсрументов

Для того чтобы внедрить управление по компетенциям в работу компании, были разработаны дополнительные инструменты. Мы начали с очень прикладных вещей, с того, чем руководители могут начать пользоваться практически сразу – с инструментов, применимых на этапах подбора, адаптации и развития сотрудников. 

Как один из инструментов было разработано руководство для проведения интервью, которое включает в себя вопросы и кейсы, позволяющие оценить уровень развития компетенций у конркетного человека. Руководство для проведения интервью разработано для каждой модели компетенций.  При этом оно может быть использовано для проведения входного интервью с кандидатами на этапе отбора, а также для проведения интервью при оценке для принятия решений о продвижении и ротации уже работающего сотрудника внутри компании (например, при переводе консультанта в менеджеры по продажам), то есть там, где необходимо оценить уровень развития компетенций человека и понять, насколько он будет эффективен в конкретной деятельности.

Также была составлена «Карта развития компетенций», опираясь на которую, можно ориентироваться в том, на какие компетенции имеет смысл обращать внимание на этапе отбора людей в компанию (слабо развиваемые компетенции), а с какими компетенциями можно работать на этапе, когда человек уже принят на работу (средне или хорошо развиваемые компетенции).

Интересным было также проведенное исследование мотивации работающих сотрудников компании. Результаты исследования показали, какие факторы являются «движущими мотивами» сотрудников, а какие факторы, напротив, являются демотиваторами. Мы обнаружили корреляцию между мотивационными факторами и компетенциями, которые SuperJob считает наиболее важными для достижения стратегических целей.  Для компании это дополнительная ценная информация, которая помогает определить, на что должны быть направлены программы стимулирования персонала!

Важным было также и то, что все руководители, служба персонала и ключевые сотрудники компании прошли необходимое обучение, освоили технологию проведения интервью по компетенциям, изучили инструменты развития компетенций, которыми могут пользоваться в своей ежедневной практике: наставничество, обратная связь, развивающая беседа и т.д. И такое комплексное решение задачи позволило менеджменту компании уже через несколько дней после обучения начать внедрять новые подходы к управлению персоналом в свою работу.

 

Этап 6.  Поэтапное внедрение управления по компетенциям. Консультационная поддрежка и «горячая линия»

Внедрение управления по компетенциям предполагает их применение в следующих областях:

  • Привлечение и подбор правильных людей, максимально соответствующих требованиям и корпоративной культуре компании и ориентированных на долгосрочное сотрудничество;
  • Адаптация сотрудников к  новым задачам, окружению и требованиям компании;
  • Создание системы обучения всех сотрудников и разработка индивидуальных планов развития, способствующих развитию необходимых компетенций;
  • Проведение оценки работающих сотрудников не только по результатам работы, но и по компетенциям;
  • Планирование карьеры; создание прозрачной системы продвижения сотрудников;
  • Формирование кадрового резерва на ключевые позиции и работа с ним;
  • Создание системы стимулирования, поощряющей эффективное рабочее поведение людей;
  • Единые и понятные всем критерии, по которым в компании принимаются непопулярные решения (увольнения, наказания, дисциплинарные меры и т.д.)

Таким образом, компетенции служат определенным «мерилом успешности» человека в компании. Такой подход обеспечивает целостность, системность  и прозрачность системы управления персоналом, так как все процессы подчинены единым критериями. И, самое главное, с помощью управления по компетенциям можно влиять на результат деятельности компании, так как компетенции представляют собой требования именно к такому поведению сотрудников, которое приводит к наилучшим результатам.

Конечно, внедрение управления по компетенциям - это задача не одного дня, и решать ее нужно поэтапно. У компании может уйти год и даже больше на то, что внедрить использование моделей компетенций на всех этапах работы с персоналом.  Понимая это, компания SuprJob при внедрении управления по компетенциям предприняла следующие шаги.

Во-первых, для начала в каждой модели были выделены именно те, которые являются ключевыми для текущего этапа развития организации. Например, в модели корпоративных компетенций ключевыми стали «Лидерское мышление», «Нацеленность на результат», «Ориентация на улучшения», так как именно они обеспечивают конкурентное преимущество SuperJob.  Именно на эти компетенции было решено делась ставку при подборе персонала, его обучении и стимулировании. Для решения этой задачи всем компетенциям в модели были присвоены различные веса, в зависимости от степени их важности для компании в данный момент. При изменении приоритетов, целей и задач компании, ключевыми могут стать другие компетенции, и тогда при помощи изменения весов можно актуализировать важность новых компетенций.

Во-вторых, было принято решение внедрять управление по компетенциям в компании поэтапно, начиная с наиболее актуальных задач. Первым шагом стало использование компетенций на этапе подбора персонала. Руководители и HR-служба стали оценивать уровень развития компетенций кандидатов при приеме на работу, опираясь на разработанные руководства по проведению интервью. Вторым шагом стало использование компетенций как критериев успешности сотрудников для их развития непосредственными руководителями: предоставления обратной связи, проведения развивающей беседы и пр.  Третьим шагом явилось создание системы обучения сотрудников: было определено, в каких случаях для развития компетенций необходимы тренинги и семинары, центры оценки и развития, коучинг, участие руководителя, а в каких достаточно обучения на рабочем месте, обмена опытом или участия в проектах и специальных заданиях. Такой подход позволил грамотно инвестировать ресурсы в развитие персонала и эффективно управлять бюджетами на обучение. Следующими шагами должно стать использование моделей компетенций при проведении  годовой оценки, работы с кадровым резервом.

Кроме того, в период внедрения управления по компетенциям для руководителей и сотрудников компании доступна консультационная поддержка и создан специальный форум, на котором они могут задать вопросы консультантам и поделиться наработанным опытом друг с другом. Обсуждая результаты, которые приносит новый подход, делясь друг с другом проблемами и успехами, обсуждая возникающие сложности и пути их решения с консультантами, руководители получают возможность развивать свое управленческое мастерство, обогащаться дополнительными знаниями, а самое главное, могут избежать многих ошибок при внедрении новых инструментов.

 

Результаты

Конечно, внедрение управления по компетенциям в SuperJobеще не завершено, но о первых результатах можно говорить уже сейчас:

  • На всех уровнях в Компании появилось единое понимание требований к людям, что, как мы надеемся, повысит четкость и объективность управления персоналом, а значит, и общую управляемость компании.
  • Более эффективной стала коммуникация между руководителями и HR-службой, между руководителями и сотрудниками. Можно сказать, теперь все говорят на одном языке.
  • Снизилось количество ошибок подбора, а сам процесс значительно упростился благодаря единому пониманию критериев и наработанным навыкам проведения интервью. Заполнение вакансийпри наличии модели компетенций оказывается более качественным и минимизирует риски найма не того кандидата, ведь требования к кандидату зависят от тщательно изученных ключевых факторов успешной работы в данной деятельности, а не от меняющихся желаний руководителя.
  • От схемы «обучение всех всему» мы перешли к индивидуальным программам развития, одновременно существенно повышая объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников обучения.

Вы можете задать вопросы авторам статьи: 

Людмила Никулина, «TalentLab»

Тел.: +7 964 521 35 60 (моб.)

nikulina@talent-lab.ru

www.talent-lab.ru

 

 



Юлия Чашина, SuperJob 

Следующая статья