Оценка

 

Тесты и опросники

 

Исследования

 

Семинары

 

Ловушки для T&D

Авторы:

Людмила Никулина, к.э.н., управляющий партнер, ведущий консультант компании «Talent Lab»

Сегодня, пережив самые сложные кризисные времена, компании, после сокращения бюджетов на обучение, а иногда - и ликвидации целых отделов T&D, снова начинают «реанимировать» функцию обучения и развития. Но сейчас многие компании относятся к построению процесса обучения и вложению средств в обучение более критично и трезво, не желая инвестировать время и деньги «в никуда».

В статье мы рассмотрим некоторые ловушки и распространенные заблуждения, сопутствующие процессу обучения персонала в компаниях, поговорим о том, почему эти ловушки возникают и что делать, чтобы не угодить в них при построении системы обучения в компании. Выводы же оставим читателям, так как у каждого, вероятно, существует свой субъективный взгляд на эту тему.

 Ловушка 1.

Обучение всегда полезно.

В практике управления персоналом прочно укоренилось представление о том, что обучение персонала – это что-то безусловно хорошее. Что обучение полезно. Что оно мотивирует людей. Это, собственно говоря, не миф: многие проведенные исследования подтверждают, что это действительно так. Миф - это представление о том, что обучение полезно и нужно всегда, что чем больше обучения – тем лучше. Отсюда – построенные в компаниях системы обучения, предусматривающие обучение всех и всему, огромные бюджеты на обучение и сотни человеко-часов рабочего времени, затрачиваемых сотрудниками на посещение обучающих мероприятий. При этом далеко не каждая компания может похвастаться тем, что построенная в ней система обучения действительно привязана к бизнес целям компании. Хотя отделы T&Dи говорят о «стратегии обучения», на самом деле подавляющее большинство «стратегий» и «долгосрочных планов» никак не коррелируют с целями компании и ее бизнес показателями и, следовательно, не «заточены» на то, чтобы помогать компании в их достижении. Кроме того, нужно признать, что многие сотрудники и руководители отделов обучения просто-напросто не владеют методами сбора и анализа потребностей в обучении. Следствие всего этого – неэффективная с точки зрения бизнеса и вложения средств система обучения, превращенная, по сути, в затратную благотворительность. Собственно, говорить в такой ситуации о том, что обучение нужно и полезно, уже не приходится.  

 Ловушка 2.

Существуют показатели эффективности обучения, на которые нужно ориентироваться.

Эта ловушка, по сути, является продолжением первой. Основные показатели, которыми оперируют сотрудники T&D, отчитываясь о своих результатах и говоря об эффективности обучения, -  это количество обученных сотрудников, количество обучающих программ, количество сотрудников, успешно сдавших тестовые задания после обучения, затраты на обучение на 1 сотрудника и в целом по компании и т.д. Однако какой эффект все это дает бизнесу, мало кто задумывается. Справедливости ради нужно признать, что проблема эта характерна не только для российского рынка. По данным исследований ASTD(AmericanSocietyforTrainingandDevelopment), только 3%  всех обучающих программ на американском рынке оцениваются с точки зрения достижения эффекта для бизнеса, для остальных используются те же показатели, что перечислены выше. Очевидно, что такие показатели, в лучшем случае, дают представление об «интенсивности» обучения в компании, но никак не о его эффективности. Получается, нужно опираться на другие показатели. Тут многие T&D-практики вспоминают о моделях эффективности обучения Д. Киркпатрика и Дж. Филипса, пытаются их применять и начинают считать ROIи сталкиваются с другой проблемой – сложностью измерения влияния обучения на показатели организации. Действительно, по результатам исследований, проведенных компанией Huthwaite, стоимость проведения анализа эффективности учебной программы иногда может быть в несколько раз выше стоимости самой программы. Получается, что «эффективно измерить эффективность обучения» невозможно? Мы в своей практике пришли к тому, что на самом деле измерять ее в привычном смысле слова и не нужно (как бы кощунственно это ни звучало)! Во-первых, в 99% случаев эффективность измеряется уже после того, как обучение завершено и повлиять на его результаты уже никак нельзя. Во-вторых, даже если удается оценить эффективность обучения, не всегда очевидно, что именно стоит за полученными показателями, насколько они действительно важны для бизнеса (например, если 87% сотрудников успешно прошли тестовые задания, 68% выполнили actionplan, 76% начали применять полученные знания в работе, значит ли это, что проведенное обучение поможет компании в достижении ее целей?). В-третьих, если обучение не «завязано» на бизнес цели, то, каковы бы не были показатели эффективности, обучение все равно будет неэффективным. В-четвертых, даже если удается измерить влияние обучающих программ на показатели компании, то все равно остается открытым вопрос – достаточно это влияние или нет, ведь четких ориентиров здесь нет и, наверное, быть не может (например, после тренинга количество жалоб клиентов сократилось на 15%. Это хорошо? Достаточно 15% или нет?). На наш взгляд, если в компании существует правильно построенная система обучения, которая привязана к целям и задачам бизнеса, если T&Dслужба «держит руку на пульсе» потребностей бизнеса, если строит обучающие программы в соответствии с этими потребностями и обучает тех, кого нужно и тому, что нужно – то обучение будет эффективным. Автоматически. 

 Ловушка 3.

Обучать нужно всех.

Еще одно следствие Ловушки 1. Считается, что обучать нужно всех, что обучение одинаково полезно для всех сотрудников. Или – что обучаться хотят и любят все. На самом деле, действие принципа Парето и здесь никто не отменял. Инвестиции в обучение 20% «правильных» сотрудников дают организации 80% результата. В то время как остальные 80% сотрудников, направляемых на обучение, просто «высиживают» на тренинге.  Получается, что средства (в виде прямых расходов на оплату учебных курсов и стоимости рабочего времени сотрудников-участников обучения), вкладываемые в обучение этих 80% сотрудников,  «вылетают в трубу». 

По данным исследования мотивационной сферы менеджеров среднего звена одной из российских компаний, проведенного TalentLabв 2010г., фактор «самосовершенствование (стремление к обучению и совершенствованию своих навыков)» оказался высоко значимым только для 23% руководителей, значимым в средней степени – для 37%, не значимым – для 40% руководителей. То есть, когда доходит до дела, оказывается, что обучаться на самом деле хотят и готовы далеко не все.

Зачастую объясняется это вовсе не ленью и нерадивостью сотрудников, а вполне объективными причинами: опасениями, что, пока идет обучение, на работе возникнет масса проблем и вопросов, требующих решения, что после обучения придется долго разбираться с «завалами», что непосредственный руководитель считает отсутствие на рабочем месте из-за обучения чуть ли не прогулом, что само обучение зачастую не является полезным и нужным для сотрудника и т.д.  Кроме того, важно понимать, что мы имеем дело с обучением взрослой аудитории. Взрослый человек, каким бы открытым и мотивированным на обучение он ни был, уже обладает определенной ригидностью мышления и восприятия, просто в силу того, что он имеет свой личный опыт и сформировавшееся мировоззрение, расставаться с которыми просто так он, конечно же, не хочет.

Возможно, компаниям следует задуматься о том, чтобы при обучении  делать ставку именно на тех, кто ценит возможность обучения и действительно готов прикладывать усилия для своего развития. Такие сотрудники могут стать для компании проводниками изменений, именно они должны в первую очередь получать новые знания и навыки, входить в составы рабочих групп по передаче успешного опыта и знаний и формированию инициатив.

 Ловушка 4.

Внутреннее обучение vsвнешнее обучение.

Во многих компаниях принято отдавать явное предпочтение какому-то одному виду обучения – либо внешнему, либо внутреннему. Даже если компания придерживается гибкого курса и обучает своих сотрудников как с помощью отдела обучения или внутренних экспертов, так и с помощью тренинговых компаний, то, как правило, все равно есть негласное «разделение полномочий» между внутренними и внешними ресурсами (например, линейных сотрудников обучают внутренние тренеры,  менеджеров – внешние. Или hardskillsдоверяют внутренним тренерам, softskills– внешним). Давайте разберемся, почему сложились такие предпочтения. Внутренний тренер гораздо глубже знает специфику компании, особенности ее продуктов и услуг, а, следовательно, ему гораздо проще создать кастомизированную тренинговую программу, на разработку которой у внешних провайдеров, как правило, уходит масса времени, а зачастую они просто не в состоянии это сделать с тем же уровнем качества и глубины проработки. Кроме того, внутренний тренер, будучи «своим» человеком, является для участников обучения еще и отличным «проводником» корпоративной культуры и ценностей компании, в то время как внешний тренер – это «варяг» со стороны. Наконец, в ситуации, когда необходимо поставить обучение «на поток», проводить учебные мероприятия часто, то внутренний тренер, безусловно, выгоднее для компании с точки зрения затрат. С другой стороны, внутренний тренер, в отличие от внешнего, в течение долгого времени работает на одну и ту же компанию. Следствие – «замыленный» взгляд на ситуацию внутри компании, недостаточность знаний в смежных отраслях / бизнесах, не столь широкий кругозор. Внешний тренер, работая на разные компании, обладая более широким видением и владея передовыми методиками и технологиями, может вывести участников на новый уровень, научить их принципиально иным подходам в работе. Наконец, «свежий» взгляд внешнего человека на внутренние проблемы компании может стать для участников хорошей «встряской» и побудит их к изменениям.

Как видим, у обоих видов обучения, при явных плюсах, есть свои недостатки. Поэтому компании, нацеленной на рост и развитие, имеет смысл опираться как на внутреннее, так и на внешнее обучение, а для внутренних программ обучения проводить периодический «аудит» с помощью консалтинговых и тренинговых компаний, чтобы убедиться, что они не «отстали от времени» и методологически и методически правильно выстроены. 

Ловушка 5.

Всегда лучше обучить внутреннего сотрудника, чем нанять внешнего.

Так как существует укоренившееся представление о том, что обучение – это хорошо, то возник миф, согласно которому всегда лучше обучить «своего», внутреннего сотрудника, чем нанять профессионала со стороны. Справедливости ради заметим, что в ситуациях, когда компания развивается поступательно и эволюционно, это действительно так. В этом случае у нее есть время для того, чтобы подготовить своих сотрудников к изменениям и вооружить их новыми знаниями и подходами к работе. Однако давайте взглянем на эту ситуацию с другой стороны. Если компанию ждут значительные, революционные изменения (что бывает, например, при слияниях и поглощениях), полностью перестраиваются бизнес процессы, то ей гораздо выгоднее взять подготовленного профессионала «со стороны», чем тратить (зачастую, понапрасну) время и силы на уговоры «старичков» перестроиться и начать работать по-новому. Профессионализм и экспертность внешнего человека принесут компании гораздо больше пользы и помогут ей быстрее достичь необходимых результатов, чем длительная «психотерапия» «своих» сотрудников, которая отнимет к тому же массу материальных и временных ресурсов.   

 Ловушка 6.

Обучение необходимо только новичкам.

«Ученого учить – только портить» - таково распространенное заблуждение, присущее не только сотрудникам и менеджерам, но и некоторым HR-ам. По данным TalentLab, в компаниях порядка 70% учебных программ рассчитаны на новых сотрудников: новичков в компании или новичков в должности (курсы вхождения в должность, базовые профессиональные курсы, программы обучения основным навыкам, необходимым в работе, базовые курсы управленческих навыков и т.д.). Программ, рассчитанных на дальнейшее развитие знаний и навыков – менее 25%, а курсов по поддержке знаний и навыков практически нет.

Но достаточно ли такого «базового» обучения для поддержания высокого уровня профессионализма и эффективности сотрудников? Если вспомнить основы НЛП, то из услышанного в памяти остается 20% информации, а через месяц (без практики) – 2-3%, из увиденного – 30%, а через месяц – не более 10%, из  проделанного самостоятельно – 70% процентов, а через месяц – 30-35%. Получается, что через месяц после обучения сотрудник,  без поддерживающей практики, не в состоянии даже восстановить в памяти всю информацию обучающего курса, не говоря уже о применении полученных знаний и навыков. А так как пост-тренингового сопровождения и поддерживающих обучающих курсов, как правило, нет, то весь эффект от обучения через некоторое время сводится к нулю, и сотрудник, который, по идее, уже не является новичком формально, тем не менее, все равно нуждается в обучении. Кроме того, даже если сотрудник полностью усвоил программу курса, то вполне естественно, что с течением времени его знания устаревают, взгляд на работу «замыливается», в то время как компания продолжает расти и развиваться. В таких условиях ему, безусловно, необходимо дополнительное обучение для развития текущего уровня знаний и навыков.

И еще. Во многих компаниях считается, что если у сотрудника уже есть опыт работы в определенной сфере, то обучение ему и вовсе не нужно. То есть, если сотрудник поработал в должности руководителя в течение года, считается, что он уже «все получил через практику», и учить его необязательно. Однако наш опыт работы со «смешанными» группами (в которых есть и необученные «старички», и «новички») показывает, что уровень их знаний до обучения приблизительно одинаков, а опыт «старичков» зачастую сводится к набору отдельных навыков, которые далеко не всегда оказываются эффективными.

 Ловушка 7.

Обученные сотрудники увольняются.

Одна из самых распространенных фобий HR-ов и руководителей – убеждение в том, что, вкладывая средства в обучение персонала, компания рискует потерей обученных сотрудников. Нежелание «готовить кадры для конкурентов» становится одним из «аргументов» в пользу того, чтобы  нанимать готовых специалистов, а не заниматься подготовкой и планомерным развитием своих сотрудников. Или в пользу того, чтобы развивать в компании практику так называемых ученических договоров, чтобы привязать сотрудника к компании «на веки вечные». Сразу оговоримся – нет такой формы договора, которая обязывала бы сотрудника оставаться работать в компании несмотря ни на что или возмещать ей расходы на его обучение. Как правило, все существующие вариации ученических договоров не имеют законной силы и являются не более чем «джентльменским соглашением» между работодателем и работником. И, если уж на то пошло, компании ВЫГОДНО обучать сотрудника, ведь если система обучения выстроена в организации правильно, то сотрудник обучается на тех программах и курсах, которые необходимы ему для эффективного выполнения его обязанностей. А в этом напрямую заинтересована сама компания, не правда ли? Представим себе ситуацию, когда в налоговое законодательство были внесены изменения, а компания не организовала обучение сотрудников бухгалтерии этим изменениям. Кто пострадает в первую очередь? И почему при увольнении сотрудник должен возмещать компании затраты на свое обучение, если оно было ему необходимо, чтобы выполнять свои трудовые функции в этой компании?

Однако давайте взглянем на ситуацию и с другой стороны. По самым приблизительным расчетам, компании гораздо дороже обойдется найм и дальнейшее содержание «дорогого» профессионала, чем обучение своего сотрудника.  Не говоря уже о том, что «свой» сотрудник, не видя никаких перспектив для роста и развития в родной компании, скорее начнет думать об уходе к конкурентам.  По данным исследования «Кросс-культурный анализ эффективных моделей управления персоналом», проведенного Стокгольмской школой экономики при участии Шведского исследовательского совета, для российских сотрудников возможность обучения в компании является одним из значимых мотивирующих факторов и, напротив, способствует удержанию сотрудников в компании. Само наличие такой возможности (даже если сотрудники ею не воспользуются) как бы является для них подтверждением того, что компания их ценит и заботится о них, дает чувство уверенности в завтрашнем дне.

Что касается удержания персонала, то делать это нужно, конечно же, не с помощью «драконовских мер» в виде ограничения возможностей в развитии сотрудников или подписания с ними всевозможных договоров, а с помощью эффективной системы стимулирования.

 Ловушка 8.

Обучить можно всему.

В консалтинговой практике мы нередко сталкиваемся с тем, что руководители считают, что обучить сотрудников можно практически всему. Вследствие этого сложилось представление о том, что при отборе и найме вовсе не обязательно ориентироваться на полностью подготовленных профессионалов, можно нанять кандидата, которой не вполне соответствует требованиям и ожиданиям работодателя, а затем с помощью отдела T&Dобучить его всему, что нужно. Однако на практике оказывается, что иногда на обучение сотрудника тратится масса времени и средств, а ожидаемый результат так и остается недостигнутым. Результат – разочарованный руководитель, проведший несколько месяцев «в ожидании чуда», разочарованный и демотивированный сотрудник, с которым, возможно, компании придется расстаться, подорванный авторитет T&Dотдела, который «не справился» с задачей обучения, наконец, дополнительные затраты для компании, которой пришлось впустую потратить средства на найм и обучение «не того парня», и придется потратить еще столько же на поиск замены ему. Почему так происходит?

На самом деле обучить сотрудника можно очень и очень многому. Нужно только понимать, что именно поддается тренировке, научению. Если вспомнить, из каких компонентов складывается компетенция сотрудника (то есть его эффективное рабочее поведение, позволяющее достигать нужных организации результатов), - а это знания и навыки, мотивация, способности и личностные особенности, - то становится очевидным, что далеко не каждый из этих компонентов «тренируется» с помощью обучения. Невозможно с помощью краткосрочного обучения развить в человеке необходимые способности или коренным образом изменить его личностные особенности либо повлиять на его мотивацию заниматься определенной деятельностью. По сути, с помощью обучения повлиять мы можем только на сферу знаний и навыков. Иными словами, можно научить человека технологии, но нельзя научить его отношению! В тренинге по работе с клиентами можно научить сотрудника стандартам обслуживания клиентов, принятым в конкретной компании, но невозможно научить его любить и ценить клиентов, быть искренним и доброжелательным при работе с ними, если изначально, в силу личностных особенностей, человек не является клиенториентированным.

Когда в компании существует четкое понимание того, какие компетенции сотрудников легко поддаются развитию, а какие развиваются с трудом, проблемы найма «неправильных» сотрудников, как правило, не существует. В этом случае при подборе персонала компания ориентируется на кандидатов, которые обладают необходимыми «пороговыми» компетенциями (теми, которые развиваются с трудом, например, «ориентация на результат» или «анализ проблем и принятие решений»), но могут не в полной мере владеть «навыковыми» компетенциями (в этом случае сотрудника, действительно, можно обучить достаточно быстро и легко). Те же кандидаты, которые не демонстрируют необходимого уровня развития «пороговых» компетенций, выбывают из конкурса.

Следующая статья