Оценка

 

Тесты и опросники

 

Исследования

 

Семинары

 

Программы развития карьеры: пиар-ход или реальная помощь бизнесу?

Авторы:

Людмила Никулина, к.э.н., управляющий партнер, ведущий консультант компании «Talent Lab»

Статья опубликована в журнале "Справочник по управлению персоналом", №№4-5, 2011г.

Наверное, уже каждый слышал о результатах исследования группы итальянских ученых во главе с Александром Плучино, получивших Шнобелевскую премию (IgNobelPrize) в области менеджмента в октябре 2010г. Напомню, что итальянские ученые из Университета Катании доказали, что эффективность компаний повышается, если сотрудники получают служебные продвижения  методом случайной выборки.
Казалось бы, абсурд…
Получается, что программы развития карьеры, управления талантами, работа с кадровым резервом, HiPo– все то, чем так гордятся компании, признанные лучшими работодателями, и что часто становится важными имиджевыми проектами для HR-служб, – пустая трата времени и нерациональное расходование бюджетов?
Однако если более критично взглянуть на ситуацию, сложившуюся сейчас во многих организациях, то можно обнаружить, что зачастую перечисленные программы, действительно, неэффективны или функционируют не в полной мере. Почему? Попробуем разобраться, какие ошибки чаще всего допускаются при разработке, внедрении и реализации этих программ, а также – как подобных промахов избежать.

Большая разница

Отчасти проблема неэффективности программ продвижения персонала (когда полезность конечных результатов оказывается ниже затраченных ресурсов, что может выражаться, например, в недостаточном или избыточном количестве кандидатов на продвижение, они оказываются плохо подготовленными к работе на новой должности, нерационально расходуются бюджетные средства и т.д.) связана с тем, что сейчас как у HR-специалистов, так и у руководителей «в ходу» масса определений этих процессов: «планирование карьеры», «программы развития карьеры», «кадровый резерв», «управление талантами», «программы развития HiPo», «программы преемственности». Часть этих понятий давно знакома нашим менеджерам по персоналу (например, «кадровый резерв»), часть – вошла в обиход, будучи переведенной с английского («управление талантами», «HiPo»), а некоторые, по сути, являются синонимами. При этом объяснить, в чем заключается разница между ними, ни кадровики, ни руководители зачастую не в состоянии. Результат – одним и тем же понятием называют разные процессы, равно как и наоборот. Отсюда – непонимание между HR-специалистами компаний, между службой персонала и руководством, между сотрудниками российских и западных предприятий при обсуждении программ карьерного развития, а также расхождение в ожиданиях от программ и – разочарование, если они не оправдываются.

Поэтому первое, что нужно сделать кадровикам при запуске программ развития карьеры, – установить, что же имеется в виду под данным определением в конкретной компании, согласовать это видение с акционерами, высшими руководителями, а затем, естественно, донести до сведения участников программ.

Сходства и различия возможных программ карьерного развития показаны в Таблице 1.

 Таблица 1. Программы развития карьеры

 

 

Программы развития карьеры

Планирование карьеры/

CareerPlanning

Программы целевой подготовки (программы замещения)/

Replacement Planning

Программы преемственности/

Successsion Planning

Кадровый резерв/ HiPo

Управление талантами/ Talent Management[1]

Цель

Создание прозрачной схемы развития карьеры на разных должностях («дерево» развития карьеры)

Снижение кадровых рисков путем подготовки пула внутренних кандидатов для замещения ключевых должностей

Подготовка преемников на руководящие должности

Формирование и подготовка стратегического резерва с учетом будущих потребностей компании

Поиск кандидатов, обладающих талантами (с высоким потенциалом и сильными компетенциями, ценными для компании), но не имеющих достаточного опыта, их развитие и нахождение применения в компании

Поиск кандидатов

Внутри компании

Внутри компании

Внутри компании

Внутри компании

Как внутри, так и вне компании (например, выпускники)

В фокусе внимания

Должность

Должность

Должность

Человек

Человек

Масштаб

Все должности/ большинство должностей организации

Ключевые должности

Руководящие должности

Все сотрудники, обладающие потенциалом и компетенциями, ценными для компании в долгосрочной перспективе

Все сотрудники/ выпускники, обладающие талантами, но не имеющие достаточного опыта

Что оценивается при принятии решения о зачислении кандидата в программу

Результаты деятельности

Потенциал и результаты деятельности

Потенциал и результаты деятельности

Потенциал

Потенциал

Как оценивается

Ежегодная оценка деятельности

Ассессмент-центр и ежегодная оценка деятельности

Ассессмент-центр и ежегодная оценка деятельности

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр

Фокус в развитии

Профессиональные знания и навыки

Softskills, профессиональные знания и навыки

Управленческие навыки, дополнительные softskills, профессиональные знания и навыки (при необходимости)

Softskills

Softskills, профессиональные знания и навыки

 

«Есть ли у вас план, мистер Фикс?»

Отсутствие четко определенных целей программ развития карьеры – еще одна ошибка компаний, принимающих решение об их внедрении. Часто эта идея возникает не как реакция на реальные потребности бизнеса, а как дань моде, желание быть «не хуже других» и твердое убеждение, что всегда хорошо такую программу иметь. Нередко она рассматривается как способ поощрения лучших, сильных сотрудников, их мотивирования и удержания в организации. В результате, вместо того, чтобы решать конкретные задачи и помогать компании в достижении ее целей, программа становится не более чем «имиджевым» ходом, мало что дающим предприятию и самим ее участникам.

Вопросы, на которые нужно ответить в первую очередь: для чего нужна организации программа развития карьеры? Какие именно задачи она должна решать? Как она поможет в достижении бизнес-целей? В какие сроки? Как будут оцениваться результаты внедрения такой программы? Чем конкретнее будет сформулирована цель – тем лучше.

Несмотря на то, что этот шаг кажется простым и очевидным, далеко не в каждой компании, реализующей программы карьерного развития, есть ответы на перечисленные вопросы.

 

Как определить масштаб «бедствия»?

Нечеткое определение того, на кого должны распространяться программы карьерного развития – ошибка, являющаяся следствием предыдущей. Например, в компании принимается решение о внедрении программы преемственности для руководящих должностей, но предварительной аналитической работы по определению того, для каких именно позиций ее применять, не проводится. И в результате готовить преемников в организации начинают абсолютно на все управленческие должности, притом что реальные потребности могут касаться, скажем, только руководителей высшего звена. Либо компания внедряет программы целевой подготовки, не установив четко, для каких позиций они нужны. Итог: избыточное или, напротив, недостаточное количество внутренних кандидатов, неэффективное расходование бюджетных средств на развитие «не тех» сотрудников, негативное отношение к программе со стороны руководства, репутационные риски для HR-подразделения и т.д.

Всего этого можно избежать, если заранее четко определить критерии выделения должностей, на которые будут распространяться программы развития карьеры.

Пример

В связи с ростом и развитием бизнеса крупная компания энергетической отрасли с сетью добывающих предприятий в регионах столкнулась с проблемой привлечения внешних кандидатов на руководящие должности. Ситуация осложнялась тем, что для эффективной деятельности на этих позициях необходим опыт работы в аналогичных организациях и в отрасли. Найти «готовых» внешних кандидатов в регионах практически невозможно. В связи с этим возникла идея создания внутреннего резерва на управленческие позиции на всех предприятиях.

Для начала был проведен анализ текучести кадров на всех руководящих должностях, и выявлены те, на которых этот показатель относительно высок. Далее рассмотрена ситуация с подбором на эти позиции: каков средний срок закрытия вакансии, каковы затраты на поиск, каково качество внешних кандидатов, необходимо ли их дополнительное обучение. В результате были отсеяны должности, на которые подобрать подходящего претендента не составляло труда и не требовало значительных ресурсов. Из 16 руководящих позиций в финальном списке осталось всего 4 ключевые – именно для них имело смысл формировать пул внутренних кандидатов на каждом предприятии. Критериями выбора этих должностей стали:

  • уровень текучести на данных позициях (оказался в среднем на 9% выше, чем на других руководящих должностях);
  • сложность поиска внешних кандидатов (отсутствие «готовых» специалистов, долгий срок закрытия вакансии, высокая стоимость подбора);
  • необходимость дополнительного обучения внешних кандидатов специфике деятельности в отрасли и на конкретном предприятии;
  • отсутствие подходящих внутренних кандидатов (для работы в должности необходима длительная подготовка);
  • позиция достаточно «типична», т.е. распространена на разных предприятиях, и к ней предъявляются одинаковые требования (необходимо для ротации между предприятиями).

 

А стоит ли игра свеч?

Обоснованию экономической целесообразности внедрения программ развития карьеры, как ни странно, в компаниях уделяется до смешного мало внимания. Аргументируя необходимость таких программ, HR-специалисты часто ссылаются на «повышение мотивации», «рост лояльности», «формирование позитивного имиджа компании», «удержание сотрудников» и т.д., забывая о том, что далеко не для всех акционеров и высших руководителей эти доводы представляются достаточными для принятия решения об инвестировании значительных средств в работу с персоналом. Кроме того, несмотря на вроде бы очевидную пользу от программ развития карьеры, иногда оказывается, что организация тратит на их внедрение действительно гораздо больше, чем в результате получает. Поэтому уже на первом этапе важно понимать, насколько будут оправданы силы и средства, вложенные в эти программы.

Для расчета экономической целесообразности можно опираться на сравнение двух вариантов (пример см. в табл. 2):

  • затраты на подготовку внутренних кандидатов – при наличии программы развития карьеры;
  • затраты на поиск и привлечение внешних претендентов – в отсутствие такой программы.

Другим способом может быть расчет возврата на инвестиции (ROI).

 

Таблица 2. Экономическое обоснование внедрения программы развития карьеры (пример)

Вводные данные: позиция – квалифицированный специалист; ежемесячная зарплата внутреннего кандидата до продвижения – 70 тыс. рублей, после продвижения – 100 тыс. рублей; ежемесячная зарплата внешнего кандидата – 100 тыс. рублей.

 

Внутренний кандидат

Внешний кандидат

Отбор в программу развития карьеры с помощью процедуры ассессмент-центра[2]

35 тыс. руб.

Подбор кандидата в компанию с помощью кадрового агентства[3]

240 тыс. руб.

Внешнее обучение[4](4 двухдневных тренинга в год, всего 8 дней обучения во внешних компаниях)

40 тыс. руб.

Организация и администрирование процесса подбора[5](взаимодействие с кандидатом, кадровым агентством и проч.)

10 тыс. руб.

Стоимость рабочего времени в период 8-дневного внешнего обучения («цена» отсутствия на рабочем месте)[6]

25 тыс. руб.

Стоимость «простоя» должности из-за отсутствия пула внутренних кандидатов[7](при средней скорости закрытия вакансии 2 месяца)

200 тыс. руб.

Внутреннее обучение[8](сессии обратной связи, коучинг, наставничество, стажировки, временное замещение будущей позиции и проч.; всего 14 дней обучения)

45 тыс. руб.

Внешнее обучение (2 двухдневных тренинга в год; всего 4 дня обучения)

20 тыс. руб.

Внутренние затраты на обучение[9](стоимость рабочего времени сотрудников компании, занятых обучением участников программ развития карьеры; всего 14 дней)

63 тыс. руб.

Стоимость рабочего времени в период 4-дневного внешнего обучения

18 тыс. руб.

Адаптация к новой должности после получения продвижения[10](в среднем 3 месяца)

120 тыс. руб.

Адаптация к компании и специфике деятельности на должности (в среднем 9 месяцев)

360 тыс. руб.

Администрирование и организация работы с участником программы[11](номинирование в программу, отбор, развитие, продвижение, мониторинг и проч.)

24 тыс. руб.

 

 

Итого

352 т.р.

 

848 т.р.

 

 

Сколько игроков на вашей «скамейке запасных»?

Еще одна распространенная ошибка заключается в том, что в организациях не проводится расчет количества внутренних кандидатов, которые могут стать участниками программы. На практике часто происходит так: оцениваются все претенденты, затем вводится критерий отсева, например, средний балл по всем компетенциям по результатам ассессмент-центра, и те сотрудники, у кого показатель выше, становятся участниками программы. При этом реальная потребность компании в кандидатах на продвижение никак не учитывается. В итоге при появлении подходящих вакансий, возникает проблема либо нехватки внутренних кандидатов, либо их избыточного количества, когда люди «числятся» как высокопотенциальные по много лет, а получить реальное продвижение не могут. В любом случае такая ситуация приводит к дискредитации как самой программы развития карьеры, так и всех усилий HR-службы по ее реализации.

При этом рассчитать количество требуемых компании участников подобных мероприятий не так сложно. Что касается кратко- и среднесрочных программ (например, ReplacementPlanning), то это и вовсе не составляет труда, поскольку в таких случаях достаточно опираться на показатели текучести на конкретных позициях.

Пример

Сеть магазинов по продаже бытовой техники включает более 100 торговых точек в Москве и регионах. Директора магазинов подчиняются территориальным менеджерам (каждый из них отвечает за несколько торговых точек) – всего их 20. Для этих позиций в компании внедряется программа целевой подготовки. Рассчитаем, сколько директоров магазинов могут стать участниками программы.

Вначале нужно провести ретроспективный анализ текучести на должностях территориальных менеджеров. В данном случае этот показатель 3 года назад составлял 22%, 2 года назад – 20%, 1 год назад – 15%. Прогноз на текущий год – 16%. Таким образом, хотя в последние 2 периода наблюдается некоторое снижение текучести (что может быть объяснено недавним кризисом и определенной стагнацией в развитии компании), но существенно картина не изменилась, и за средний можно принять показатель текучести равный 18%. Вместе с тем, в ближайшие 3 года компания планирует расширяться и открывать дополнительные магазины, и в связи с этим будут вводиться новые должности территориальных менеджеров (2 – в первый год, 3 – во второй, 6 – в третий).

Таким образом, потребность во внутренних кандидатах, готовых к продвижению на позиции территориальных менеджеров, составляет:

  • 1 год: 4 кандидата (исходя из показателей текучести) + 2 кандидата на введенные позиции = 6;
  • 2 год: 4 + 3 = 7;
  • 3 год: 4 + 6 = 10.

Исходя из этих показателей и следует проводить отбор для участия в программе целевой подготовки.

Кроме того, имеет смысл «заложиться» на риски, связанные, например, с невозможностью переезда кандидата в определенный регион при появлении вакансии или с увольнением сотрудника по какой-либо причине. Для этого к необходимому количеству претендентов следует прибавить еще несколько (как правило, от 15% до 35%).

 

Что касается программ преемственности (SuccessionPlanning), то часто рекомендуют на каждую позицию готовить 1–2 внутренних кандидатов (естественно, после точного определения, какие именно это будут должности). С одной стороны, наличие двух претендентов на одно место, конечно, помогает компании «подстраховаться» на случай, если один из них в момент появления вакансии окажется неготовым к новой работе или не сможет к ней приступить по тем или иным причинам. С другой – такая ситуация может создавать нездоровую конкуренцию между сотрудниками. Так что этот вопрос в каждой организации решается индивидуально, исходя из особенностей ее корпоративной культуры и принятых ценностей (например, замечено, что на западных предприятиях конкуренция не приветствуется, в то время как в российских инвестиционных компаниях она, напротив, видится залогом успеха и воспринимается самими сотрудниками как позитивное явление).

В любом случае, многие консультанты и HR-специалисты сходятся в том, что срок «ожидания» кандидатом продвижения должен составлять не более 1,5–3 лет. По прошествии этого периода, если ситуация не меняется, человек, как правило, чувствует, что его ожидания не оправдались, компания не выполнила свои обещания. Следствие – снижение трудовой мотивации и часто – поиск нового работодателя.

Определить точное количество участников программ кадрового резерва/ HiPoсложнее, т.к. подобные мероприятия рассчитаны на долгосрочную перспективу, на будущие потребности компании, и опираться на показатели текучести при этом нет смысла. К тому же такие программы, как правило, не «привязаны» к конкретной должности, а ориентированы на человека, его таланты и способности. В данном случае речь идет о формировании кадрового резерва из сотрудников, занимающих в текущий период разные должности, однако обладающих высоким потенциалом (HighPotential), который будет необходим компании в будущем. С одной стороны, выяснить точное количество HiPo невозможно. С другой – сейчас распространено мнение о том, что «каждый работник талантлив по-своему». Но ни одна компания не согласится инвестировать средства в развитие абсолютно всех сотрудников. И будет права!

Поэтому принято считать, что в состав HiPo должны входить не более 5–10% всего персонала компании. Кроме того, такие программы успешно работают только в тех организациях, которые четко определили для себя – кто же такие HiPo и по каким критериям их можно выявить.

Пример

Российская IT-компания, занимающаяся автоматизацией производственных процессов, до недавнего времени была частью крупного холдинга, и поиск клиентов и налаживание с ними отношений в ее задачи не входили. Большая часть подразделений функционально подчинялась руководству холдинга, а некоторые рабочие процессы курировались «из центра». Но ситуация недавно изменилась – компания стала самостоятельным бизнес-направлением. Среди новых стратегических целей: охват определенной доли рынка, формирование своей клиентской базы, переход на новые, передовые технологии (в том числе свои разработки), самостоятельное построение всех бизнес-процессов и управление ими.

Поскольку новые задачи в корне меняют подход к ведению бизнеса в компании, то, естественно, и требования к «сотрудникам завтрашнего дня» стали совершенно отличаться от того, что ожидалось от персонала ранее. Была разработана модель корпоративных компетенций, в которой на первый план вышли следующие:

  • инициативность и решительность;
  • ориентация на клиента и коммерческий подход;
  • нацеленность на результат;
  • самостоятельность и ответственность;
  • открытость к изменениям и стремление к внедрению лучших практик.

Вторым шагом стала оценка сотрудников компании по этим компетенциям. В итоге 10%, показавших лучшие результаты, были зачислены в программу развития HiPo. В дальнейшем они становились участниками рабочих групп по реализации наиболее важных проектов компании, посещали стратегические сессии и конференции, выступали в качестве наставников, обучались и, по возможности, получали продвижение (хотя это и не было основной целью программы).

 

 

«Правильная» оценка – это дорого?

После определения того, какая именно программа развития карьеры нужна компании, какие задачи она должна решать, на какие позиции/ каких сотрудников будет ориентирована, сколько человек с ее помощью необходимо подготовить к продвижению, сколько она будет стоить и какой экономический эффект даст, – можно переходить к отбору кандидатов для участия в программе. В данном случае этот процесс включает следующие этапы:

  1. Формирование четких требований к участникам программы (критериев, которым должен соответствовать кандидат).
  2. Выбор корректных методов оценки конкретных кандидатов на соответствие заданным параметрам.
  3. Проведение оценки.
  4. Анализ результатов и принятие решений о зачислении в программу

Все требования, которые обычно «закладываются» в профиль «идеального кандидата», можно условно разделить на несколько групп:

  • мотивация – готовность к саморазвитию, желание участвовать в программе и т.п.;
  • профессионализм – квалификация и результаты деятельности на текущей должности (если необходимы для успешной работы на будущей позиции);
  • компетенции (как правило, оценивается потенциал – то, насколько кандидат соответствует модели компетенций будущей должности);
  • корпоративные требования (иногда) – стаж работы в компании, достижения в ней, лояльность и т.д.

Для оценки каждой из этих групп критериев существуют свои, оптимальные способы и инструменты. К сожалению, HR-менеджеры до сих пор «грешат» неправильным выбором методов оценки сотрудников для формирования пула участников программ развития карьеры. Зачастую это происходит из-за непонимания того, что именно нужно оценивать.

Краткий обзор методов оценки представлен в Таблице 3.

 

Таблица 3. Методы оценки кандидатов

 

Что оценивается

Метод/ инструмент оценки

Кто может оценивать

Результаты деятельности

Оценка деятельности/ Performance Appraisal

Руководитель

Текущий уровень развития компетенций

Оценка «360 градусов»

Самооценка, руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты и партнеры

Ассессмент-центр

Подготовленные наблюдатели (внешние консультанты, HR-менеджеры)

Потенциал (компетенции, необходимые для другой деятельности, выполнения более сложной работы и т.д.)

Ассессмент-центр

Подготовленные наблюдатели (внешние консультанты, HR-менеджеры)

Профессиональные знания

Тесты оценки знаний

Подготовленные эксперты

Способности

Тесты способностей

Подготовленные эксперты

Личностные особенности

Личностные опросники

Подготовленные эксперты

 

Программы развития карьеры предполагают, как правило, подготовку внутренних кандидатов к замещению должностей более высокого уровня или к выполнению новых, более сложных задач, поэтому при зачислении сотрудников в состав участников таких программ чаще всего оценивается их потенциал или уровень развития компетенций, а метод, который при этом должен применяется, – ассессмент-центр. Но на практике нередко HR-специалисты считают, что это слишком дорогостоящее мероприятие, и отказываются от него в пользу других способов (тесты, оценка «360 градусов» и проч.). Однако они не предназначены для оценки потенциала! В результате кандидаты, отобранные для дальнейшего продвижения такими методами, оказываются неэффективными на вышестоящих позициях и при выполнении новых задач.

Но выход есть. Для снижения стоимости отбора можно проводить его в несколько этапов, с применением на начальных стадиях более «дешевых» инструментов для отсева кандидатов.

Пример

В уже упоминавшейся выше компании энергетической отрасли с сетью добывающих предприятий в регионах возникла необходимость создания внутреннего резерва на ключевые руководящие позиции. В связи с этим нужно было отобрать 12 кандидатов.

Вначале для каждой должности был определен перечень сотрудников, которые могут претендовать на них в перспективе (подходящая по уровню позиция, достаточный стаж, хорошие результаты работы и т.д.). Таким образом, в списке оказалось 46 человек, т.е. отсеять необходимо было 34 претендента. О проведении ассессмент-центра для 46 сотрудников не могло быть и речи в связи с бюджетными ограничениями. Отбор было решено проводить в несколько этапов, для каждого из которых заранее определили процент кандидатов, подлежащих отсеву. На первой стадии оценивалась мотивация к участию в программе: в телефонном интервью работникам рассказывали о программе, ее целях и задачах, требованиях к участникам, задавали вопросы о готовности уделять личное время саморазвитию, обучению, дополнительным проектам, а также к переезду в другой регион. На этом этапе было отсеяно 6 кандидатов. На втором – оценивалось знание специфики отрасли и самого предприятия. Это также был один из ключевых критериев, и соответствие ему являлось абсолютно необходимым условием для успешной работы на будущей должности. Эксперты управляющей компании составили специальные тесты для оценки данных знаний. После тестирования отсеялось еще 13 человек. На третьей стадии кандидатам предлагалось написать короткое эссе и рассказать о своих карьерных целях и ожиданиях, достижениях в текущей работе, а также предложить несколько идей по улучшению работы своего подразделения. Этот этап был введен для того, чтобы еще раз увидеть мотивацию сотрудника к участию в программе и оценить его инициативность и самостоятельность, способность рационализировать и улучшать работу. После отсева еще 9 кандидатов в списке осталось 18 человек – именно они и были допущены к участию в ассессмент-центре. Учитывая, что средняя стоимость оценки претендента на руководящую позицию данным методом составляет 35 тыс. рублей, компания, с помощью поэтапного отбора, сэкономила 980 тыс. рублей!

 

 

Почему обучение «не прибавляет ума»

Еще одна распространенная ошибка – смещение фокуса внимания непосредственно с процесса подготовки к будущей должности в сторону отбора кандидатов в программы развития карьеры. Часто HR-менеджеры увлекаются пиаром таких программ в компании, номинирование и зачисление в них происходит с большой помпой, участие в подобных мероприятиях на первых порах считается престижным, на встречи с кандидатами приглашаются высшие руководители, которые перед проведением отбора говорят сотрудникам напутственные слова, после – поздравляют… Как правило, в дальнейшем участники проходят серию тренингов уже в обычном, «рабочем» режиме, а затем – терпеливо ждут, когда же «подвернется» подходящая вакансия, и обещанное продвижение наконец-то случится.

Возможно, это связано с тем, что в российских компаниях пока недооценены такие способы развития, как наставничество, участие в специальных проектах, временное замещение (Deputing), сессии развивающей обратной связи т.д. В результате обучение участника становится не непрерывным процессом целенаправленной подготовки, а движением «рывками», от тренинга к тренингу, что, конечно же, не дает качественного прироста в знаниях и навыках, т.к. контролем их применения на практике никто не занимается, а это порой бывает важнее, чем само обучение. Что происходит дальше – нетрудно догадаться: после продвижения оказывается (причем часто обнаруживается это не сразу, а через 1–1,5 года после назначения, когда многое изменить уже нельзя), что такой кандидат не готов к должности, ему требуется длительное время на адаптацию и дополнительную подготовку. Естественно, обучаться ему приходится уже в условиях двойной нагрузки – параллельно выполняя обязанности на новой позиции. Понятно, что в такой ситуации количество ошибок в работе возрастает, репутация нового руководителя страдает, мотивация падает, а программа карьерного развития не оправдывает себя…

Избежать всего этого можно, если заранее, опираясь на результаты оценки компетенций кандидатов, формировать индивидуальные планы развития, включая в них не только обязательные для прохождения всеми тренинги, но и другие способы подготовки (см. табл. 4). Хорошие результаты дает также закрепление за участниками кураторов – экспертов от бизнеса, руководителей, которые отслеживали бы прогресс сотрудников, проводили с ними развивающие сессии, помогали в рабочих вопросах.

Кроме того, в программы подготовки кандидатов для дополнительных «гарантий успешности» можно вводить определенные испытательные этапы и оценку предварительной готовности. Например, участник, пробуя работать на будущей должности, может «прикрепляться» на некоторое время к опытному сотруднику, уже выполняющему обязанности на аналогичной позиции, который будет предоставлять ему обратную связь, помогать, давать рекомендации. Для оценки претендентов можно использовать специальные оценочные формы, которые также будут полезны HR-менеджерам для корректировки программ развития и определения их эффективности.

 

Таблица 4. Способы развития

 

Способ развития

1

Саморазвитие (литература, интернет, изучение лучших практик и т.д.)

2

Развитие на рабочем месте

3

Тренинги, семинары, лекции

4

Повышение квалификации

5

Профессиональное обучение

6

Обратная связь

7

Наставничество

8

Коучинг

9

Временное замещение

10

Стажировки

11

Участие в проектах

12

Развивающие задания

 

О показателях эффективности

В заключение – несколько слов о том, по каким параметрам можно оценивать эффективность программ развития карьеры. Конечно, предлагаемые критерии весьма условны и имеют смысл, если отслеживаются в динамике (внутри компании), а также в сравнении с аналогичными показателями референтной группы (других организаций этого же направления / отрасли):

  • процент продвижений на предприятии, происходящих в результате реализации программ развития карьеры;
  • процент сотрудников, «охваченных» программами;
  • процент позиций, на которые распространяются программы;
  • процент успешных продвижений (сколько сотрудников, получивших продвижение, выдержали испытательный срок или достигли поставленных бизнес-целей на новых позициях);
  • процент работников, успешно прошедших оценку предварительной готовности к будущей должности;
  • процент сотрудников, прошедших подготовку и не получивших продвижение в оговоренные сроки;
  • процент работников, покинувших компанию во время участия в программе.

Опираясь на эти критерии, можно хотя бы отчасти оценить действенность программ развития карьеры, также используются и другие показатели. Если же в компании внедрено сразу несколько программ (например, ReplacementPlanningи HiPo), имеет смысл для каждой вводить свои параметры оценки эффективности – в зависимости от задач, которые призваны решать эти программы.

***

Выше перечислены только некоторые ошибки, связанные с внедрением и реализацией программ карьерного развития. Проанализировать их все – задача трудоемкая, да и вряд ли необходимая. Кроме того, решаться она должна в каждой конкретной компании с учетом ее уникальных особенностей и обстоятельств.

Возможно, со временем правильно выстроенные программы карьерного развития опровергнут результаты исследований шнобелевских лауреатов и докажут: эффективность компаний повышается, если сотрудники в них продвигаются по служебной лестнице не бессистемно – а именно в результате реализации программ развития карьеры!



[1]
Часто управление талантами понимается более широко – как целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников (способных достигать исключительных результатов в бизнесе). В этом смысле под определение «управление талантами» попадают все указанные в таблице программы развития карьеры, что создает путаницу. Поэтому в данной статье для удобства эти понятия разделены именно таким образом, как описано в таблице.

[2]Средняя стоимость проведения оценки 1 человека с помощью внешнего провайдера.

[3]Исходя из суммы гонорара кадровому агентству в 20% от годового оклада кандидата.

[4]При стоимости 1 тренинг-дня 50 тыс. руб. на группу в 10 человек.

[5]Исходя из зарплаты специалиста по подбору в 60 тыс. руб. и предположения, что затраты его рабочего времени на администрирование процесса подбора кандидата составят 4 дня.

[6]Исходя из стоимости 1 рабочего дня сотрудника (ежемесячная зарплата, поделенная на 22 рабочих дня).

[7]Рассчитывается как зарплата сотрудника, умноженная на время «простоя».

[8]Рассчитывается как стоимость рабочего времени сотрудника, затраченного на обучение.

[9]Исходя из средней зарплаты сотрудников, занятых обучением участника программы (HR-специалисты, тренеры, руководители, наставники и проч.) в 100 тыс. руб.

[10]Рассчитывается исходя из новой зарплаты сотрудника после продвижения (100 тыс. руб.). Принимается гипотеза о том, что в период адаптации КПД сотрудника составляет 60%, т.е. в это время компания недополучает результат, «стоящий» ей 40 тыс. руб. ежемесячно.

[11]Исходя из ежемесячной зарплаты HR-специалиста, администрирующего программу развития карьеры, в 80 тыс. руб. и предположения, что работа по программе ведется в течение года, а количество ее участников в целом по компании составляет 40 человек.