Оценка

 

Тесты и опросники

 

Исследования

 

Семинары

 

Система управление кадровыми ресурсами организации: в поисках экономической эффективности

 

Автор: Дмитрий Поляков
 

Начать хотелось бы с нескольких слов по поводу того, что все здесь написанное имеет смысл, если мы говорим о системе управления кадровыми ресурсами (далее УКР) в контексте целей, задач и интересов организации, а не человека, который является носителем кадрового ресурса. Так что давайте сначала придем к соглашению о том, что цели и задачи, которая компания именует своей стратегией, известны, во-первых, и что компания заинтересована в том, во-вторых, чтобы эти цели и задачи были реализованы. Словосочетание «люди – это самый главный ресурс организации» у многих руководителей вызывает тяжелый вздох и уныние, у профессионалов кадровой работы тоже. На семинарах мы со слушателями рассматриваем этот вопрос более детально, здесь же я ограничусь лишь утверждением о том, что эта фраза несет в себе две ошибки, причем очень серьезных, с моей точки зрения. Первое, «человек» не равно «ресурс», в зависимости от обстоятельств, которые создает организация, это может быть как больше чем ресурс, так и меньше. Более подробно об этом чуть дальше. Но именно по этой причине я использую термин «кадровый ресурс» или «кадровые ресурсы» вместо «человеческие ресурсы» (людоедский какой-то термин!). Второе, что не менее существенно, это все-таки не главный ресурс. Успешная организация успешна потому, что она эффективно использует все имеющиеся виды ресурсов, одним из которых является и кадровый. Все эти ресурсы существуют совместно, уберите любой из них и организация прекратит свое существование. Гораздо корректней, говоря о кадровом ресурсе, признать, что этот один из тех видов ресурсов, на которых держится организация, который настолько же важен, как и другие виды, и от корректного и эффективного использования которого зависит, по большому счету, жить организации долго и счастливо или нет.

Конечно, формат статьи не предполагает дискуссий или обсуждений, которые постоянно происходят во время семинаров. Тем не менее, я постараюсь представить свою аргументацию в этой статье, ну а если Вам, уважаемый читатель, это покажется заслуживающим дальнейшего обсуждения, то буду искренне рад продолжить этот разговор или на тех же семинарах, или в следующих статьях, либо в рамках реализации консультационного проекта, если дело до этого дойдет!

Полагаю также необходимым пояснить, что слова «сотрудник», «руководитель» и аналогичные, использованы в мужском роде и соотнесены с местоимением «он», не с целью дискриминации по половому признаку, а исходя из правил грамматики русского языка и неудобства написания и прочтения «он / она» в тексте. Если, тем не менее, кто-либо посчитает себя обиженным моим подход, спешу принести свои самые искренние извинения, поскольку намерений нанести обиду не преследовалось!

Итак, «управление кадровыми ресурсами» (УКР) вместо вполне привычного «управление персоналом», почему? Во-первых, по той причине, что, с моей точки зрения, термин «управление персоналом» включает в себя и решение вопросов, связанных с руководством своими непосредственными подчиненными, и решение вопросов использования одного из организационных ресурсов. Рассматривать обе этих составляющих в комплексе – чрезвычайно сложная задача, которую пытались и пытаются решить многие авторы, пока что не очень успешно! Во-вторых, что является следствием первого, объединение двух различных по сути своей задач, неизбежно ведет к путанице в их восприятии и решении. Это в лучшем случае. В худшем варианте это приводит к тому, что компания, сосредотачивая все свои усилия на решении одной из задач, упускает из виду вторую! УКР рассматривает вопросы, связанные с использованием ресурса. И постановка этой системы дает компании возможность сделать еще один шаг на пути к эффективности.

Используя термин «кадровый ресурс» необходимо пояснить, что под этим словосочетанием подразумеваются отнюдь не люди, а знания, навыки, умение решать определенный круг задач, выполнять определенную деятельность. Безусловно, что носителями этого ресурса являются люди, поэтому без них, в процессе реализации компанией своих целей и задач, пока не обойтись, и, возможно, нельзя будет обойтись никогда! Но люди также несут в себе и с собой то, что компания у них не просила: свои желания и предпочтения, точку зрения и убеждения, и многое другое, что свойственно личности каждого конкретного человека. Зачастую, компания вынуждена мириться с наличием этой личностной составляющей, но в тех редких случаях, когда это совпадает с желаниями и устремлениями самой компании, это можно и использовать.

Договоримся называть те характеристики, которые компания предполагает использовать в своем «производственном» процессе, ресурсной составляющей, или аспектом, а то, что приходит вместе с личностью человека – личностным аспектом. И определим, что компания, которая стремится реализовать стоящую перед ней стратегию, реализовать намеченные цели и задачи, должна, прежде всего, решать вопрос грамотного (читай, эффективного!) использования ресурса.

Процедуры, связанные с использованием кадрового ресурса, абсолютно аналогичны процедурам использования в деятельности компании других ресурсов и представляют собой стандартный циклический процесс управления:

  • описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е., определение характеристик использования и планирование потребностей в ресурсе);
  • подбор и отбор персонала (т.е., приобретение необходимого количества ресурса);
  • оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса);
  • обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования);
  • система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса);
  • оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования);
  • развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).

С учетом того, что носителями ресурсного аспекта являются люди, все процедуры УКР будут выстраиваться с учетом влияния личностного аспекта, пытаясь нивелировать или учесть соответствующий эффект.

Итак, выстраивая систем УКР в компании, необходимо принимать во внимание критерии, особенности и характеристики каждой из процедур. Рассмотрим их последовательно.

 

Описание и анализ должностей, планирование кадровых ресурсов (т.е., определение характеристик использования и планирование потребностей в ресурсе).

Данная процедура призвана ответить на основополагающий вопрос: «Зачем нужна нам данная должность или деятельность?» В случае если данная деятельность не нужна, то, вполне очевидно, нам не нужен и ресурс, необходимый для ее реализации!

Если у компании есть четко сформулированная стратегия (а также цели, задачи, приоритеты – слово значения не имеет!), описывающая результаты, которых необходимо достичь, то определить условия, при которых эти результаты будут достигнуты, уже не так трудно! Для этих условий также можно определить соответствующие условия более низкого уровня, и далее вниз, до уровня простейших операций, которые и предстоит осуществлять в дальнейшем сотрудникам компании. Операции группируются в должности, и каждая должность, таким образом, становится связанной со стратегией и необходимой для ее реализации.

Нужно ли составлять формализованное описание деятельности, т.е. ту самую должностную инструкцию, одно упоминание о которой вызывает, как минимум, скептическую ухмылку! Да, нужно, исходя из двух нижеследующих соображений:

  • во-первых, это делается для сотрудников, которым предстоит выполнять данную работу, и которые умеют достаточно бегло читать написанный текст, но не умеют читать мысли на расстоянии;
  • во-вторых, это делается для компании, чтобы не держать наше понимание того, каким образом будет реализовываться стратегия, в памяти, которая, как известно, не отличается совершенством компьютера, и может фиксировать одновременно лишь 6 – 8 единиц информации (попытка держать все в памяти, кстати, существенно затрудняет задачу и для тех сотрудников, которые умеют читать мысли, поскольку приходится читать хаос!)

Эти же два обстоятельства приводят к тому, что должностная инструкция неизбежно должна быть составлена таким образом, чтобы представлять собой рабочий инструмент, быть удобной и информативной для сотрудника и компании.

Если говорить о личностном аспекте, то нетрудно ответить на вопрос о том, к чему сотрудник может испытывать большее доверие и уважение, к полезному и удобному в работе инструменту, или к «традиционным» должностным инструкциям, основной целью которых иногда кажется попытка запутать сотрудника и создать возможность подловить его на неисполнении какой-нибудь еще обязанности (достаточно вспомнить хотя бы тот факт, что большинство из этих инструкций заканчиваются фразой: «… и выполняет другие распоряжения руководителя»)!

От описания деятельности нетрудно сделать и шаг к определению тех характеристик ресурса, который необходим для ее эффективного исполнения. Речь идет, безусловно, о квалификационных характеристиках, которыми должны обладать и демонстрировать в работе сотрудники. Обычно для этого используются различные методы анализа деятельности, начиная от таких простых и незамысловатых как наблюдение и интервью, и заканчивая методами, требующими специальной подготовки, например, критический инцидент или репертуарные решетки. С помощью этих действий разрабатывается модель компетенций должности.

Не лишним будет упомянуть, что любой ресурс стоит денег! Значит, определяя те или иные квалификационные характеристики, которыми должны обладать наши потенциальные сотрудники, необходимо использовать принцип сбора в поход, а не на курорт. Принцип «берем только то, без чего невозможно обойтись» (возможно, конечно же, использовать и курортный вариант: «берем то, что может вдруг пригодится», если кто-нибудь искренне считает, что бизнес – это  курорт!) применительно к персоналу звучит как «минимально приемлемые квалификационные характеристики». Все, что сверх этого, ведет к увеличению стоимости ресурса и к дополнительным расходам, в самой разнообразной форме.

Подготовившись таким образом, имея на руках описание деятельности / должностную инструкцию и квалификационные характеристики / модель компетенций, мы можем приступать к процедуре подбора и отбора персонала, т.е. к приобретению ресурса.

 

Подбор и отбор персонала (т.е., приобретение необходимого количества ресурса).

Терминами «подбор» и «отбор», как правило, описываются две различные, но взаимодополняющие процедуры. Зачастую словосочетанием «подбор персонала» называется также и вся процедура приобретения ресурса.

Итак, подбор персонала – процедура, целью которой является формирования массива кандидатов, соответствующих требованиям имеющейся вакансии. Под отбором понимается процедура выбора из этого массива того или тех из них, кто станет сотрудником компании, заняв соответствующие вакантные должности. Именно с этой процедуры УКР в компании появляется человек, носитель ресурсного аспекта, а вместе с ним и личностный аспект!

Рассмотрим подбор персонала с точки зрения ресурсного аспекта, с точки зрения экономической эффективности деятельности компании:

  • может ли определенная деятельность быть реализована в отсутствии необходимого ресурса и является ли это экономически эффективным?
  • является ли экономически эффективным увеличение срока приобретения ресурса?
  • может ли компания пренебречь дополнительной имеющейся возможностью приобрести ресурс?
  • является ли экономически эффективным приобретение «лучшего из имеющихся» вариантов?
  • является ли экономически эффективным увеличение срока ввода ресурса в эксплуатацию с полной нагрузкой?

Если ответ на все эти вопросы «нет!», то далее мы легко можем сформулировать параметры реализации процедур подбора и отбора персонала:

  • кратчайший возможный срок: это важно, поскольку чем больше срок наших поисков, тем дольше не выполняется, или выполняется за счет дополнительных усилий, определенная деятельность, что ведет к явным и скрытым потерям, и может привести к невозможности реализации поставленных целей и задач;
  • «использование» всех имеющихся кандидатов: это важно, поскольку каждый кандидат представляет для нас дополнительный шанс закрытия вакансии, по крайней мере до того, как мы смогли убедиться в его непригодности для данной деятельности;
  • соответствие характеристик кандидата требованиям занимаемой должности; это важно, поскольку, сравнивая кандидатов друг с другом и выбирая лучшего из них, мы не можем наверняка утверждать, соответствует ли этот «лучший» требованиям должности, не дотягивает до них или превосходит наши требования и ожидания;
  • активная позиция компании в течение адаптационного периода; это важно, поскольку мы не хотим тратить время на самостоятельную адаптацию кандидата к требованиям, правилам, целям и задачам нашей компании, нам необходимо сделать все от компании зависящее, чтобы как можно быстрее ввести его в курс дел и начать эксплуатировать на полную катушку!

Эти критерии в дальнейшем и определяют требования к тем или иным действиям компании при выборе и использовании источников подбора (существуют как внешние, например, профильные учебные заведения, так и внутренние, например, бывшие сотрудники компании), инструментов отбора для оценки квалификационных характеристик кандидатов (например, тестов достижений или упражнений, построенных на рабочих ситуациях), а также компонентов адаптационной процедуры (например, «Руководство сотрудника»).

В большинстве случае, преследуя сугубо ресурсные интересы, т.е. экономическую эффективность, можно обнаружить, что личностный аспект также окажется на нашей стороне. Так, например, исходя из интересов экономической эффективности при адаптации вновь нанятого сотрудника в компанию, необходимо выполнить нижеследующее:

  • оборудовать рабочее место еще до выхода сотрудника на работу;
  • снабдить сотрудника всеми необходимыми для выполнения деятельности ресурсами: информацией, материалами, контактами и прочее;
  • организовать, не откладывая в долгий ящик, обучение сотрудника тем особенностям, правилам, тонкостям и нюансам решения тех или иных проблем, связанных с его деятельностью, которые существуют в нашей компании;
  • снабдить сотрудниками всеми необходимыми формами, программами, инструкциями, которые ему предстоит использовать или соблюдать в работе;
  • определить сотруднику и вместе с сотрудником, для улучшения понимания, цели и задачи на адаптационный период, в соответствии с выполняемой им деятельностью;
  • осуществлять плотный мониторинг деятельности сотрудника, анализируя совместно с ним причины отклонения от запланированных показателей и помогая ему корректировать его деятельность в случае необходимости.

Вопрос: насколько в этом случае будут учтен личностный аспект, т.е. личные пожелания сотрудника к новому месту работы, а именно:

  • понимать свою роль и место в новой организации;
  • понимать цели и задачи, стоящие перед ним и то, каким образом цели и задачи его деятельности соотносятся с целями и задачами компании, каков его вклад в «общее дело»;
  • понимать «правила игры» до того, как игра началась;
  • избежать мелких и крупных ошибок;
  • заниматься осмысленной деятельностью и показывать свой профессионализм, не тратя времени на решение административных вопросов по неизвестным правилам в малознакомом месте (особенно в том случае, если это ни коим образом не является его деятельностью!);
  • понимать критерии оценки результативности своей работы и быть на хорошем счету;
  • видеть заинтересованность со стороны руководителя в себе и своей деятельности, получать своевременную помощь и поддержку в случае необходимости, но иметь возможность действовать самостоятельно;
  • и так далее, обо всем, что беспокоит и вызывает вопросы у любого человека, строящего свою жизнь на новом месте.

Если из сопоставления «списков» видно их соответствие одного другому, то получается, что, реализуя данный участок процедуры подбора и отбора персонала, личностный аспект мы приняли во внимание, учли и использовали, без дополнительных усилий, просто решая задачу аспекта ресурсного, т.е. экономической эффективности!

 

Оценка и управление эффективностью деятельности персонала (контроль и мониторинг эффективности использования ресурса).

На сегодняшний день процедура оценки и управления эффективностью деятельности является одной из самых проблемных в большинстве компаний, которые ее используют, а это ни много ни мало порядка 95% компаний мира (варьируется по оценкам разных исследований, по некоторым из них, та или иная процедура присутствует во всех компаниях).

Рассмотрим основные задачи, которые стоят перед данной процедурой, с точки зрения все той же экономической эффективности, т.е. интересов компании. Компанию интересует, прежде всего, исполняется ли принятая стратегия сейчас, и будет ли она выполнять далее, следовательно, компанию в большей степени интересует процесс управления текущей деятельности (каскад вниз от стратегии) сотрудника. Компании требуются гарантии в том, что каждый сотрудник на своем месте выполнит стоящие перед ним цели и задачи в полном объеме и в строгом соответствии с принятыми планами.

Для того, чтобы иметь возможность управлять, необходимо получать адекватную информацию о происходящем. Следовательно, можно описать реализацию процедуры оценки и управления эффективностью деятельности следующим образом:

  • планирование деятельности, постановка целей и задач деятельности;
  • мониторинг текущий деятельности;
  • получение информации от сотрудника (самое осведомленное лицо о том, что происходит в его работе, какие проблемы и успехи имеют место быть!) о текущей деятельности;
  • анализ информации, выявление причин отклонения от заданных параметров, планов и обязательств, если такое отклонение существует;
  • определение способов корректировки текущих результатов, способа и степени «вмешательства» в деятельность сотрудника для обеспечения достижения им поставленных целей и задач;
  • мониторинг текущий деятельности, сбор информации от сотрудника, и цикл замкнулся.

Исходя из вышеперечисленного, можно определить следующие критерии реализации процедуры:

  • в фокусе процедуры находится текущая, как источник информации, и будущая, как результат, которого надо достичь, деятельность сотрудника, а не сам сотрудник и его характеристики;
  • в фокусе процедуры находится будущее, результаты, которых сотруднику предстоит достичь, а не прошлое, которое служит лишь источником информации;
  • процедура представляет собой постоянный процесс, связанный с текущей работой, проектами, задачами, которые выполняет или решает сотрудник, а не разовые акции, привязанные к жестким временным интервалам;
  • процедура представляет собой совместную работу руководителя, как представителя интересов компании, заинтересованной в том, чтобы каждый сотрудник выполнил поставленные перед ним цели и задачи в полном объеме, и сотрудника, перед которым эти цели и задачи стоят, а не принятие руководителем решения о том, насколько сотрудник или его деятельность хороши или плохи.

Сравнивая эти критерии с «традиционным» исполнением данной процедуры, достаточно легко можно увидеть, что нарушаются либо все, либо практически все пункты данного перечня!

А если вспомнить личностный аспект нашего кадрового ресурса, то вполне достаточно сформулировать, например, следующий вопрос. «В каком случае сотрудник будет заинтересован в том, чтобы представить объективную, точную и своевременную информацию своему руководителю о проблемах, с которым он сталкивается в ходе своей деятельности: а) если он видит со стороны руководителя заинтересованность в своих целях и задачах (из которых, собственно говоря, складываются цели и задачи самого руководителя!), готовность вникнуть, разобраться и определить способ устранения этих проблем сейчас и в будущем, чтобы поставленные цели были успешно достигнуты, или б) если руководителя данная информация интересует для принятия решения о том, хорошо сотрудник поработал или плохо, с соответствующими последующими выводами, например, определением размера вознаграждения?!!» Несмотря на весь риторический пафос этого вопроса, хочу обратить внимание на то, что в первом случае, по варианту а), руководитель преследует ресурсные интересы, поскольку его действия направлены на получение необходимого, спланированного и привязанного к стратегии результата!

Одним из способов вмешательства и корректировки результатов текущей деятельности сотрудника является обучение, определение потребностей в котором является одной из основных целей процедуры оценки и управления эффективности деятельности.

Обучение персонала (корректировка свойств ресурса и процесса его использования).

Необходимо отметить, что в данном случае слово «обучение» используется как термин для обозначения процедуры УКР. В бытовом, языковом понимании, между словами «обучение» и «развитие» есть четкое соотношение как между внешним воздействием, оказываемом на человека, и внутренним процессом, являющимся следствием этого воздействия. Именно это обстоятельство, а также то, что и процедура обучения персонала, и процедура развития потенциала (о которой речь пойдет чуть позже), реализуются одними и теми же средствами научения, и приводят к жесточайшей неразберихе между ними в практике деятельности компаний.

Процедуру обучения в контексте деятельности компании необходимо рассматривать как процедуру ликвидации выявленного разрыва между тем, что сотрудник знает и умеет, показывая определенный результат в своей работе, и тем, что он на самом деле должен знать и уметь для того, чтобы выполнять свою деятельность в соответствии с заданными стандартами эффективности деятельности. Безусловно, мы говорим о тех случаях, когда такой «разрыв» не носит критического характера! В критических случаях, то есть тогда, когда ситуация не может быть скорректирована за счет разумных, не превосходящих своим размером затрат на подбор нового сотрудника, издержек, очевидно, более экономически эффективным будет нанять нового.

Разрыв между тем, что должно быть, и тем, что имеется в наличии, существует практически всегда. Основной причиной для его существования является то, что любая стратегия, а следовательно и любая деятельность, компании, подвержена внешнему воздействию. Меняется рынок, меняется технология, свод законов или демографическая ситуация, в соответствии с этими изменениями будут корректироваться возможности, цели и задачи компании. Вслед за изменением стратегии, изменяются цели и задачи конкретной деятельности, а вместе с ними и те квалификационные характеристики, которые дают возможность сотруднику реализовывать их эффективно. Помимо этого, необходимо признать, что не существует настолько точных инструментов, чтобы заранее точно определить какой и в каком объеме тот или иной навык или умение требуются. Определять это приходится путем последовательных итераций, методом проб и ошибок, используя для этой цели процедуру оценки и управления эффективностью деятельности.

Исходя из сказанного выше, получается следующий набор критериев-ограничений, накладываемых на процедуру:

  • не может быть факультативной, зависеть от желания сотрудника; вполне может быть, что сотрудник поставлен перед выбором, либо учиться и исправлять с помощью приобретенных навыков и знаний текущую ситуацию, либо оставить компанию;
  • не может быть использована в качестве поощрения (или отдыха как разновидности поощрения!); возможно, что даже напротив, используется в качестве своего рода дисциплинарного взыскания или предупреждения;
  • не может быть безадресной, не связанной с конкретной потребностью, связанной с текущей деятельностью сотрудника;
  • не может быть спонтанной, без предварительной работы по определению потребности;
  • не может быть без контроля результата пройденного обучения; все-таки речь идет о проблемах в текущей деятельности, и если у сотрудника были определенные проблемы, то, научившись их исправлять, он должен немедленно это продемонстрировать.

Часто встречающийся вопрос: «А как же быть, если мы его обучим, а он от нас уйдет?!» При таком подходе он отпадает сам собой, ведь с помощью процедуры обучения (так как мы ее определили) мы решаем проблему, связанную с текущей деятельностью сотрудника. Никаких излишних знаний и навыков, позволяющих изменить содержание своей деятельности, мы сотруднику не передали. Полученные навыки и знания он может применять в своей текущей работе, показывая более эффективный результат. Изменение места работы становится возможным только в одном случае, если мы неправильно посчитали, сколько мы должны платить за этот набор знаний и навыков, т.е. за данную должность!

 

Система заработных плат и компенсаций (контроль и мониторинг стоимости ресурса).

Система заработных плат и компенсаций должна отражать два критерия. Во-первых, она должна быть внешне конкурентоспособной, чтобы дать возможность нашей компании приобретать соответствующий ресурс по той цене, которую предлагает рынок. И, во-вторых, она должна быть внутренне справедливой, чтобы дать возможность и основание сотрудникам понимать, что оказывающий большее влияние на результат деятельности стоит дороже по вполне объективным причинам. Эти два критерия достаточно четко связаны между собой, поскольку рынок также предлагает за большие знания и навыки большие деньги.

Используя описание деятельности / должностные инструкции, мы можем провести оценку должностей, определив тем самым соотношение должностей между собой. На основании этого соотношения, а также знаниях и информации о рыночной стоимости хотя бы некоторых из них, компания может выстроить систему заработных плат, отвечающую обоим приведенным выше критериям.

Для поддержания системы в работоспособном состоянии требуется:

  • регулярно производить оценку должностей; меняются условия внешнего окружения, меняется и выполняемая деятельность;
  • регулярно собирать информацию с рынка заработных плат о стоимости различных наборов навыков и знаний, должностей; отставание от рынка в какой-либо момент может привести не только к невозможности приобрести ресурс соответствующего качества, но и к потерям уже имеющегося, поскольку кадровый ресурс может делать выбор самостоятельно, а если предлагать больше, чем требует рынок, то это ведет к дополнительным расходом, что также не является эффективным с экономической точки зрения.

Очень часто приходится сталкиваться с тем, что систему заработных плат и компенсаций перекрещивают в систему «мотивации персонала». Хочу, на всякий случай, напомнить, что достоверной связи между количеством денег и мотивацией (которая является одним из проявлений личностного аспекта) выявлено до сих пор не было. Однако нельзя игнорировать тот факт, что существует и всем хорошо известна связь денег и демотивации!

 

Оценка потенциала (выявление скрытых свойств ресурса и возможностей его альтернативного использования) и развитие потенциала сотрудников (модификация ресурса для альтернативного использования).

Эти две процедуры можно и необходимо рассматривать в связке, поскольку, реализуемые без связи друг с другом, они теряют всякую полезную нагрузку.

Имеет ли, с точки зрения ресурсной, т.е. экономической эффективности, заниматься выявлением потенциала действующих сотрудников, т.е. уже используемого ресурса? Если под потенциалом имеется ввиду возможность выполнять другую деятельность, которая является для компании более важной, ответственной и приоритетной (как правило, речь идет о должностях более высокого уровня корпоративной иерархии), то ответ «да!» вполне очевиден. Использование скрытого ресурса, который может дать более высокую экономическую отдачу (например, если в железной руде обнаружили золото!), очевидно является более эффективным подходом, нежели использование породы, которая его содержит!

Можно ли оценить наличие потенциала для реализации другой деятельности, например, высшего управленческого звена, основываясь на результатах текущей деятельности сотрудника? Нет, это невозможно, поскольку в своей текущей деятельности сотрудник использует другие знания, навыки, компетенции. Попробуйте представить себе, что по успехам в арифметике или географии вас просят дать заключение о способности решать задачи квантовой физики или геологии соответственно. Что вы ответите тому, кто вам это предложил?! Тем не менее, в большинстве своем, решения о повышении сотрудника в должности, его карьерном росте сплошь и рядом принимаются на основании результативности его текущей деятельности, что также сплошь и рядом приводит к реализации на практике известного «принципа Питера», который гласит, что «повышение сотрудника в должности происходит до уровня его полной профессиональной некомпетентности в решаемых вопросах»!!! Ни для кого, вероятно, не секрет, что хороший торговый представитель отнюдь не всегда становится хорошим руководителем отдела продаж, а хороший конструктор не всегда превращается в компетентного технического директора. Ни для кого также не секрет, что достаточно часто происходят и обратные ситуации, когда сотрудник, с трудом справляющийся со своими текущими обязанностями вдруг обнаруживает недюжинный талант к руководящей работе!

Является ли экономически эффективным использовать в практике деятельности компании метод проб и ошибок при назначении сотрудников на руководящие должности? Ответ, я полагаю, вполне очевиден! Поэтому, предварительным этапом принятия решений такого рода является оценка потенциала, которая осуществляется с помощью того же инструментария, что оценка характеристик кандидата при подборе (что неудивительно, поскольку сами ситуации вполне аналогичны).

Наличие потенциала, т.е. соответствующего ресурса, является необходимым условием для занятия соответствующей должности, но является ли это условием достаточным? Если речь идет о нашем сотруднике, то мы можем наверняка сказать, доводилось ли ему пользоваться этим потенциалом на практике, достаточно ли он компетентен в решении тех вопросов, которые предполагает данная деятельность. И, в большинстве случаев, мы наверняка можем утверждать, что наличие потенциала не обозначает наличие соответствующего навыка. Стоит ли брать на себя риск, назначая «необстрелянного» сотрудника на руководящую должность, насколько это соотносится с понятием эффективности? Следовательно, определив наличие соответствующего потенциала, необходимо потратить некоторое количество времени, сил и денег конечно тоже, в качестве начальных инвестиций, в развитие выявленных задатков.

Процедура развития может быть, таким образом, описана как создание своего рода «подушки безопасности» управленческих знаний и навыков на перспективу (единственное условие заключается в том, что эта перспектива должна быть хорошо известна и вполне понятна!). Критериями процедуры развития, в таком случае, можно назвать следующие моменты:

  • процедура развития реализуется в интересах компании, которая задумывается о своем будущем; если будущее компании туманно и неясно, тогда невозможно определить, какие знания, навыки, квалификации потребуются завтра;
  • возможность «опробоваться на потенциал» предоставляется всем сотрудника, которые этого пожелают; мы не можем определить «на глазок» у кого из них есть потенциал, а у кого этого потенциала нет;
  • развитие предоставляется только тем сотрудникам, которые обладают соответствующим потенциалом; компания, конечно, может принять решение о том, чтобы выбросить часть денег «на ветер», но такое решение будет политическим, а не экономическим;
  • развитие предоставляется только тем сотрудникам, которые, помимо потенциала, обладают еще и соответствующими амбициями; нет и не может быть ничего смешнее ситуации, когда человеку навязывают «счастливое будущее»;
  • развитие сотрудников, у которых есть потенциал и соответствующие амбиции, осуществляется под непрестанным и неусыпным контролем со стороны самого верхнего эшелона корпоративной иерархии; в отсутствии такой плотной опеки компания может столкнуться с тем, что те, у кого потенциала нет, не будут видеть в этом интереса для себя, любимых, и будут препятствовать реализации программ подготовки «резервистов», особенно в тех случаях, когда «резервист» находится пока еще в подчиненной должности.

Безусловно, также важным является и то, что «резервисту», прошедшему очередной этап программы подготовки, необходимо своевременно представить возможность реализовать полученные навыки и знания на практике. Если такой возможности представлено не будет, не слишком удивляйтесь тому, что сотрудник примет решение попробовать свои силы где-нибудь в другом месте!

 

В качестве заключения.

Итак, параметры и характеристики реализации различных процедур системы УКР перед вами. При описании этих характеристик я апеллировал, прежде всего, к ресурсному аспекту, то есть к тому, что использование любого ресурса, и кадрового в том числе, должно быть экономически эффективным для компании. Без экономически эффективного подхода к реализации своей деятельности компания вряд ли может претендовать не только на позиции лидера в итоговом зачете среди «закадычных врагов» - конкурентов, но и на то, чтобы просто выжить и сохранить себя в той вечно баталии, которая называется конкуренцией.

Только в том случае, если компания умеет использовать любой имеющийся в ее распоряжении ресурс с максимальной отдачей, можно говорить о долгосрочных перспективах и планах, сохранять свою долю рынка, держаться на плаву. Кадровый ресурс – один из самых сложных и запущенных, но именно в этом ресурсе, заключаются многие возможности для компании. А экономически эффективное использование этого ресурса – это ни больше и не меньше, чем вопрос выживать или умереть, сдав свои позиции другим.

Следующая статья