Оценка

 

Тесты и опросники

 

Исследования

 

Семинары

 

Интервью с Андреем Степенко о теории ограничений

- Что такое теория ограничений?

- Недавно меня попросили родственники рассказать «кратко». Получилось очень смешно, потому что, с одной стороны, теория ограничений – это здравый смысл, а, с другой стороны, почему-то никто ему не следует.

Теория ограничений – это метод управления, который позволяет достигать максимального роста финансовых результатов компаний. Сейчас это уже не один метод, а их совокупность. Голдрат, основоположник ТОС (TheoryOfConstraints), говорит, что это философия управления. Примерно так же, как Деминг предлагал называть философией управление на основе качества (TQM– TotalQualityManagement).

Почему философия? Потому что ТОС, как и TQM, требует другого мышления и принятия решений.

Давайте простыми словами и на примере.

Представим продажу управленческого консалтинга. Вы приходите к руководителю и предлагаете ему «оптимизацию». В ответ – спасибо, не актуально, это «теории». Почему руководители называют консультантов «теоретиками»? Для многих не нужна оптимальность и эффективность сразу. Важнее как-то запустить процесс, сделать первый шаг, обеспечить развитие процессу, пригласить профессиональных людей. При этом денег и времени не хватит на все правильные инициативы. Нужно держать в уме все возможности, но фокусировать ресурсы только на одной. Потом при получении результата - опять фокусирование.

Итак, два слова: «ограничения» и «теория».

«Ограничение» означает, что компания применяет логику «первого шага», а не внедряет передовые методы повсеместно. Как раз то, чего в примере ожидает руководитель от консультантов. Фокус управленческого внимания на участках, которые ограничивают генерацию прибыли фирмы. Грубые, но важные решения. В этом новизна философии.

«Теория» означает язык общения. Формализация логики «низковисящих» фруктов и «первых шагов». Это очень важно для быстроты и согласованности решений разных служб. Это инструмент, чтобы люди могли договариваться, с большим уважением относиться к решениям руководства и самим смотреть на фирму как на целое. Системный подход «на пальцах».

- Разве компании не поступают именно так? Что изменять?

- Отличный вопрос! Я тоже так думал. Пока не побыл директором. Пример. Мы ведь не входим втроем-вчетвером в одну дверь, «параллельно»? Но заказов запускаем в производство столько, сколько их приходит. А почему? Ведь понятно, что «дверь» - это пропускная способность нашего производства. В результате - бардак в цехах, заказы «теряются».

Или «параллельные» проекты, которые порождают многозадачность и, впоследствии, -  систематический срыв сроков. Но мы считаем, что «стараемся» достаточно. Пусть кто-то скажет, что можно делать минимальное количество проектов, например 3-5, вместо запущенных 35. Сразу возражения - это невозможно! Так никто не делает! Нас заказчики не поймут!

То есть, с одной стороны, нам кажется, что мы не ходим втроем в одну дверь, вежливо пропускаем друг друга. А на практике ломим аж 35 проектов сразу!

Голдрат пародирует типичного руководителя проекта: «Я согласен, что проекты должны становиться в очередь, на ограниченный ресурс, но пусть мой будет самым-самым первым!»

- Какие результаты дает применение ТОС?

- Зависит от того, с какой ситуации начинаются изменения. Результаты можно увидеть через 2-3 отчетных периода. Если компания балансирует вокруг точки безубыточности, то результат будет очень ощутимый – прибыль возрастает в разы. Дальше темпы увеличения эффективности поддерживать сложнее, но зато растёт конкурентоспособность.

- За счет чего получаются такие результаты?

- Надежность и скорость. Решения ТОС отличаются для производства, торговли и управления проектами, но суть результатов в этих двух факторах. С одной стороны, они напрямую влияют на скорость получения денег. С другой стороны, всем вашим клиентам удобно с вами работать. На базовые характеристики товара рынок реагирует также быстро, как и на изменение цены. И скопировать такое преимущество конкурентам непросто.

- Как оценить применимость ТОС для конкретной компании?

- Оцените, насколько увеличится ваш рынок, если производство будет делать заказы вдвое быстрее? Проекты или поставки будут реализовываться вдвое быстрее для проектных организаций или торговых организаций соответственно?

Затем оцените, насколько можно снизить связанный капитал при такой скорости? Затем оцените, сколько дополнительных денег вы сможете вложить в развитие? Процесс адаптивный – поэтому точные прогнозы не просчитываются, а только оцениваются. Но другого варианта для компаний сейчас нет.

- Почему ТОС пока не получила широкого распространения?

- На поверхности есть много поводов. Инерция руководителей, сложности с подрядчиками и другие оправдания. Но есть настоящая причина. Если вы развиваете свою фирму, то сегодня у вас работает 120 человек и, допустим, вы делаете 15 проектов в год. Вы получаете некую прибыль, выясняете какой тип ресурсов ограничивает ваш рост. Допустим, это продавцы. Следующий год вкладываетесь в развитие продавцов, но делаете не 30 проектов, а только 20. Почему? Потому, что не справляются уже инженеры. До некоторых пор так работало очень мало компаний. Они становились известными и уважаемыми. Но их мало. Почему?

Потому, что многоходовое развитие сложно. Вместо этого «большой бизнес» упрощает процесс. Оценивается «объем рынка», составляется бизнес-план. Берется кредит и захватывается сразу весь рынок. Не последовательно, а сразу. Пока были дешевые заемные средства, не было необходимости заниматься эффективностью вложений и ТОС. Кроме того, это снижало требования к управленческим командам.

- Сейчас ситуация изменилась?  Как это проверить?

- К счастью, да. Проверять нужно конкретные случаи, для этого и делается диагностика. Общая ситуация такова, что сейчас никто не будет строить «еще один завод». При текущем уровне дисциплины исполнения договоров мощности загружены в среднем процентов на 30. Поэтому, как только ваш завод делает работу быстрее и железно выполняет сроки, клиенты бегут к вам.

- Это справедливо только для промышленности?

Важно понимать, что тех привычных драйверов рынка или «пузырей» сейчас не существует. Кстати, отсутствие предсказуемости принято называть «кризисом». Поэтому приходится быть гибче и быстрее. Например, незадействованные мощности можно превращать в привлекательность товара по срокам.

Пример для проектной среды. Если выстрелил неожиданный проект, а людей больше, чем надо, то их не увольнять надо, а делать проект быстрее общими усилиями.

В торговле средние цифры запасов находятся на уровне 30% годового оборота. В условиях «кризиса» товар является кандидатом на списание и уничтожение. А ведь можно закупать меньшими партиями?

- Еще примеры компаний, в которых может применяться ТОС? 

Ну, например, последние проекты: интернет-магазин и вебстудия.

 - Какие сложности для внедрения ТОС в вебпроектах?

Поскольку в этом конкретном случае компания была небольшая, то ускорить проекты не было большой сложности. Примерно как на заводе. Большая сложность была в убеждении, что это необходимо делать. Большинство заказчиков «не знают, чего хотят». Это растягивает цикл продаж и сами проекты. Вначале у руководства компании была убежденность, что заказчикам не нужна скорость. Оказалось, что она не нужна текущей аудитории клиентов. А вот другой - очень даже нужна, и они готовы платить за это другие деньги. При этом наконец-то стало понятно, что это не заказчик не знает, чего он хочет, а ему нужно предлагать варианты на выбор. Много вариантов. Вникать в типовые проблемы заказчиков, делать экспертизу. Это существенно изменяет качество клиентов, их требования и восприятие ценности вебпроектов. Конечно, это потребовало очень серьезной работы с продавцами, технологией продаж и, как следствие, с технологией выполнения проектов. Но результат был приятным. Заказчики, которым нужно делать проекты быстрее, более благодарные и богатые клиенты. 

- Как трудности типичны для проектов ТОС?

- «Доступ к телу» и исполнительская дисциплина. Чтобы не потерять темпа и доверия к изменениям, проект ТОС должен показать финансовые результаты в течение 3 месяцев. Хорошо, если проект не затягивается. Если есть результаты, общая масса скептиков смиряется с изменениями. Когда меняется система, важны все мелочи. Не нашли «главного продавца» - весь проект ждет… А другой человек ушел в отпуск... А самый главный - с кучей срочных задач, которые невозможно отложить…

-  От чего зависит успешность проекта?

- Доверие методу, доверие команде внедрения, доверие консультантам, единство взглядов руководства и собственников. Отсутствие «пилотов» и «проб».

- Как достичь доверия и взаимопонимания?

- Убеждением и вовлеченностью. Для убеждения есть инструменты: объяснение логики подхода,  методы «тучи», «деревья». Чтобы добиться вовлеченности, необходимо, чтобы команда внедрения как бы заново, с нуля «изобретала» метод. В этом случае им будет интересно делать то, что придумали. Ну и, конечно, важно, что это за люди. Некоторые очень хорошие, но в новую систему не вписываются, поэтому возникают подозрения.

- Где не работает ТОС?

- Голдрат по этому поводу шутит. Он говорит, что ТОС не поможет вам в двух случаях. Первый – ваши товары никому не нужны. Второй – вы не собираетесь ничего изменять. В этой шутке очень большая доля правды. Товар должен быть востребованным.

- Что необходимо для того, чтобы запустить процесс изменений самостоятельно?

- Стратегичность решений, понимание динамики изменений и согласование усилий в команде для получения «эффекта изобретателя».

- Когда нужны консультанты?

- Если по какому-то из трех пунктов пробел или вы не уверены, что получите результат за 3 месяца. Как правило, это бывает, если есть бардак в учете. А он есть почти всегда. Решение принимается так же, как и при выборе подрядчиков. Все можно сделать самостоятельно, но эффективнее, чтобы специалисты делали свое дело.

- Как оценивается успех проекта внедрения? Желательно в цифрах.

По финансовым результатам фирмы. Основные показатели - это увеличение скорости генерации дохода, снижение связанного капитала и операционных расходов. Эти «приборы», которые нужно сделать на первом этапе проекта и потом оценивать улучшения. Дополнительные показатели, по которым оценивается, например, улучшение исполнения заказов или другие параметры, разрабатываются консультантами совместно с командой внедрения. Есть какие-то средние цифры, которые ставятся в качестве целевых. Например, производство: снижение цикла поставки вдвое, доведение срочных заказов до 25%. Снижение вдвое связанного капитала. Снижение операционных расходов на 25%. Проекты: снижение сроков проектов на 25-50%, 10% срочных проектов. Торговля: снижение запасов вдвое, снижение времени пополнения до нескольких дней.

По практике удается выполнить эти целевые показатели на 70-90%. Статистика проектов есть в Интернете.

- Чем отличается показатели ТОС от системы сбалансированных показателей?

- ССП дает готовую и относительно постоянную модель показателей. В ТОС мы измеряем не все подряд, а только проблемную область. Остальные области наблюдаются «в общем», приблизительно. Если завтра ограничение нашей компании переместится, мы будем измерять «в другом месте». Отличие в адаптивности, практичности и системности.

Часто мы не можем все точно измерить, особенно в крупных организациях. А решение нужно принимать «вчера». Фокусирование приучает управленцев постоянно и в формализованном виде учитывать приоритеты, держать руку на пульсе. Не доверять слепо цифрам, а делать выводы на основании знания живой ситуации и приблизительных цифр. Главный принцип здесь «goodenougth» и финансовый результат для всей фирмы.

Следующая статья